No dicionário, competência “é a capacidade de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”. Em administração, competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes que gera um diferencial competitivo para a organização, gera valor distintivo percebido pelos clientes; um conjunto difícil de ser imitado. Já competências organizacionais, segundo Ruas et. al. (2005) são competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e cultura dominante na organização. As competências essenciais ou “core competences” da organização são, segundo Prahalad e Hamel (2005), “um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício a seus clientes”. Então, que competências individuais devem ser incorporadas aos processos da empresa e à sua forma de atuar, para evitar que a perda de um ou mais colaboradores afete seus resultados e seu desempenho no mercado?

As empresas insistem em investir e considerar chave apenas as competências derivadas das atividades principais de seu negócio e das atividades que envolvem algum tipo de tecnologia. Treinamentos em logística, marketing, tecnologia da informação e vendas são lugar comum nas empresas hoje. Mesmo com este grande portfólio de competências as quebras e passos em falso das organizações abundam pelo globo. Acontece que a resposta à questão formulada no final do parágrafo anterior está no desdobramento dos 4 P da gestão empresarial e nos conhecimentos e práticas que a empresa deve ter e manter sobre cada um dos pilares destes temas:

No tema Planejamento, a empresa deve desenvolver suas estratégias de forma periódica, estruturadas dentro de um plano que corra toda a pirâmide hierárquica da companhia, desde as suas diretorias com seus objetivos estratégicos até o chão de fábrica com seus planos de ação; deve apresentar aos seus empregados uma visão sistêmica do segmento onde opera, através de pesquisas e análises periódicas do ambiente externo, e também uma visão sistêmica da própria empresa, através da divulgação de sua missão, de sua visão, de sua Cadeia de Valor e de seus processos de negócio e operacionais, além do fomento ao intercâmbio de experiência entre suas diversas áreas. Enfim, deve incentivar, através de atividades e programas, a ação planejada e não os movimentos em espasmos e soluços provocados por uma atuação com base na tentativa e erro.

No tema Processos, a empresa deve dedicar-se à gestão dos seus processos de negócio, operacionais e de suporte, descobrindo em quais deles repousam suas forças e suas fraquezas, melhorando os processos críticos, que são aqueles diretamente relacionados aos Fatores Críticos de Sucesso da organização, de modo a operar com custos mais baixos e factíveis, com o nível de qualidade mais adequado ao segmento onde atua, e nos menores tempos possíveis; deve controlar suas operações através de indicadores de performance, visando conhecer os desvios do que foi planejado a tempo de corrigí-los, e disseminar as melhores práticas entre as unidades da companhia; deve investir na arquitetura organizacional da empresa, gerando mudanças na estrutura organizacional toda vez que as estratégias mudarem de forma acentuada, evitando que a burocracia e a hierarquia da organização a engessem e sejam empecilhos à realização de bons negócios. Em suma, deve dedicar-se menos às questões funcionais e normativas da empresa, e mais à sua dinâmica de atuação, aos controles de seus processos e à gestão das mudanças organizacionais.

No tema Pessoas, a organização deve desenvolver as lideranças da empresa no que concerne ao seu relacionamento com os subordinados, à sua capacidade de influenciar seus comandados inspirando-os a uma visão compartilhada, à sua habilidade de negociação, à sua aptidão em apontar um caminho e encorajar sua equipe a seguí-lo, ao equilíbrio de sua racionalidade substantiva (atuar de forma correta, com ética) com sua racionalidade instrumental (atingir uma finalidade, um objetivo); deve investir na motivação consciente de seus colaboradores, ou seja, fazer com que o empregado perceba a alta produtividade como o caminho que o leva aos seus objetivos pessoais, criando um laço com o funcionário que o leve a se orgulhar de trabalhar na organização; deve incentivar o trabalho em equipe não só como forma de integração dos empregados e das diferentes áreas da empresa, como um modo de estimular a criatividade e o sentimento de pertencer a um grupo, que são necessidades básicas do ser humano. Em resumo, deve perseguir o aperfeiçoamento de seus profissionais como pessoas, sócios num projeto de levar a organização a um patamar de excelência e eles juntos com ela, e não tratar os humanos como recursos.

No tema Projetos, a companhia deve fazer com que seus empregados entendam que projetos não se aplicam aos trabalhos de rotina da empresa, e que estão ligados a uma mudança ou a uma inovação. Um projeto também é uma oportunidade de trabalhar horizontalmente, ou seja, por processos, durante certo tempo. Ele é uma espécie de treinamento para o ambiente futuro de trabalho que terá a atuação das pessoas mais por processos (vendas, entrega, armazenagem) do que por função da organização (marketing, engenharia, suprimentos). Como os projetos sempre envolvem pessoas e mudanças num curto espaço de tempo, ele exige que sua gerência seja realizada por pessoas com as habilidades de um agente de mudanças: Facilitador, tomador de riscos, de comportamento proativo, flexível na aceitação da mudança e de fácil convívio com as incertezas. Contudo, esta gerência rumo ao novo, tem seus limites. Segundo Brandão e Crema (1998), “vale aqui a regra de que só podemos facilitar ao outro o crescimento que já logramos em nós mesmos; só podemos conduzi-los até o ponto em que chegamos. Não é possível iluminar para o outro, uma parte, que em nós é escuridão”. Em conclusão, a empresa deve incentivar a utilização de projetos na solução de seus problemas mais agudos e na melhoria de seus processos internos.

Portanto, há um conjunto de competências comuns a todas as empresas, sejam de que segmento for, que não vem sendo bem desenvolvido na maioria delas, e que envolvem os 4 P da gestão empresarial. Se estas competências forem de domínio dos seus gestores e do pessoal chave da companhia, como supervisores, analistas seniores e responsáveis por atividades críticas da organização, a probabilidade de que suas atividades sejam desenvolvidas de forma criativa, controlada e previamente estudada aumentam, levando a empresa a um patamar superior de desempenho e à melhores resultados.

Para saber mais sobre o tema visite o site da Quântica Treinamento Empresarial em http://www.quanticaconsultoria.com

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