Estratégias para Tempos Turbulentos

O ritmo atual das atividades de negócio está acelerado demais para ser acompanhado pelas estratégias?

A professora Rita McGrath, da Columbia Business School, na edição da Harvard Business Review Brasil de Junho de 2013 (http://www.hbrbr.com.br/revista/junho-2013), afirma que a revolução digital, a redução de barreiras à entrada em mercados e a globalização da economia tornam praticamente impossível a manutenção pelas empresas de uma vantagem competitiva duradoura. Diz ainda que, hoje, a empresa necessita inovar permanentemente, criando um portfólio de vantagens que possam ser adquiridas com rapidez; e precisa lançar iniciativas estratégicas num ritmo constante para poder explorar vantagens competitivas transitórias.

Mas, a parte o fato da velocidade destas mudanças de hábitos e comportamento do mercado estar aumentando a cada ano, qual é a novidade? A teoria da contingência explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos de uma organização. Todd Zenger, professor da Olin Business School, em seu artigo “The Disney Recipe” (A Receita da Disney) para a Harvard Business Review USA de Maio de 2013 (http://blogs.hbr.org/2013/05/what-makes-a-good-corporate-st/) explica que o objetivo da estratégia não é, na verdade, a conquista de vantagens competitivas, mas sim a criação de uma abordagem para a geração contínua de valor.

Então, apesar das mudanças cada vez mais rápidas no planeta, as melhores idéias muitas vezes necessitam apenas de uma atualização para entrarem em consonância com as mutantes demandas do mercado. Cabem aqui algumas recomendações, que podem ser lidas no livro “Liderando em Tempos de Turbulência” (2003), para que as estratégias empresariais respondam adequadamente às necessidades desta nova era:

1. Insira o planejamento de contingências na cultura da empresa, a fim de estar preparado para grandes mudanças no curto prazo;

2. Busque barganhas com fornecedores, parceiros, canais de distribuição e clientes que fortaleçam o seu negócio principal no que diz respeito aos seus custos fixos;

3. Aumente o investimento em imagem junto aos clientes e empregados, crescendo este investimento em patamares seguros sem sobrecarregar os recursos da empresa, mas sem ignorar a necessidade de CapEx desta área;

4. Alavanque os ativos ocultos da empresa: Recursos subutilizados que podem ser mais explorados em épocas de turbulência ou de “vacas magras”;

5. Evite o downsizing apressado e mal administrado. Mas, se for necessária uma redução no quadro da empresa, cinco medidas devem ser tomadas para evitar o rancor e a falta de ânimo de quem fica: Estabilize os empregados-chave; designe um responsável pelo projeto; Esclareça para os empregados o porquê deste downsizing; invista nos sobreviventes espantando o medo e promovendo a confiança; comunique todos os passos do processo com a máxima transparência;

6. Revitalize a empresa, revisando as propostas de orçamento, revisitando os processos críticos de negócios, realizando uma auditoria sobre os investimentos da empresa.