Muitos profissionais, equivocadamente, identificam a estrutura organizacional de suas empresas quando veem as Cadeias de Valor genéricas propostas por Michael Porter: O modelo clássico e o de prestação de serviços que são, por definição, conjuntos de macro atividades que agregam valor aos insumos, gerando os produtos ou serviços da empresa. Por analogia, pode-se dizer que o organograma da empresa retrata as residências dos profissionais na companhia; onde mora cada um deles dentro da organização. Já a Cadeia de Valor aponta para onde eles trabalham, em quais atividades/processos eles estão envolvidos, e como acontece o desenrolar destas atividades. Um processo de vendas, por exemplo, não se limita à atuação da área de vendas que conhece seus produtos e o negócio do cliente, além de ter uma habilidade ímpar em mostrar as vantagens de suas mercadorias para o empreendimento do possível comprador. Na preparação da venda é necessário estabelecer o preço do produto ou conseguir que este baixe bastante em função de uma venda em grande volume; daí a necessidade do envolvimento da área financeira (residência) no processo de vendas (trabalho).
A Cadeia de Valor, portanto, é um conjunto de atividades somadas aos recursos necessários à realização das mesmas. Mas então por que é necessário ter as duas representações dentro de uma organização? Um organograma apresenta apenas três contornos da empresa: Na vertical a estrutura de poder (quem manda mais que quem?), na horizontal a estrutura de responsabilidades (quem são os responsáveis por cada função da empresa: logística, operações, vendas, marketing, finanças, etc.), e nos organogramas mais modernos a distribuição de cargos chamada de quadro físico (quantos analistas, economistas, auxiliares, gerentes, estagiários existem em cada “caixa” da empresa).
Portanto, um organograma deve ser desenvolvido e ajustado pela área de RH para que os gerentes ocupem suas funções e montem suas áreas. Por outro lado, uma Cadeia de Valor aponta a forma como os processos e os recursos se articulam para que a empresa funcione. Sendo assim, ela deve ser desenvolvida e ajustada pelo escritório de processos da empresa, ou em alguns casos pelo seu escritório de projetos (PMO), mas também deve ser assumida pelos gerentes da organização. Por comparação, podemos dizer que cada gerente da empresa é o “pai” de uma função (o diretor comercial é o responsável pela área comercial), e o RH é o “médico” da função (o diretor de RH ajusta o quadro físico da área, e sua arquitetura organizacional em caso de necessidade); bem como os gerentes também devem ser “pais” dos processos da organização (o diretor comercial é o responsável pelo processo de vendas), enquanto o escritório de processos é o “médico” dos processos (o Gerente de Processos da empresa mapeia e redesenha os processos de acordo com a necessidade apontada pelos “pais” dos processos).
Outra responsabilidade de um escritório de processos é a de auditar, controlar e certificar a qualidade dos processos da organização, sempre sob a batuta do “dono” daquele processo, normalmente um gerente de área funcional da empresa. Quando isto é feito no nível dos macroprocessos da empresa, o escritório de processos está melhorando a Cadeia de Valor da empresa, e o “dono” responsável deve ser o próprio CEO da organização ou um diretor por ele designado.
Em resumo, um organograma é uma ferramenta que reflete a estrutura organizacional da empresa, suas áreas e os ocupantes de seus cargos; enquanto a Cadeia de Valor mostra o cotidiano da organização; sua forma de operar e suas ações e soluções para atingir seus objetivos de negócio. Portanto, devem ser evitados equívocos comuns como pensar que a Cadeia de Valor mostra as áreas da empresa ou confundir o processo de vendas com a área de vendas da organização.
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