Um acadêmico e um consultor conversavam durante um almoço sobre a melhor maneira de explicar aos gestores das empresas como controlar o desempenho delas. O consultor argumentava de forma apropriada que o desempenho não é só função da eficiência dos seus empregados e da eficácia dos seus processos, ou seja, dos seus resultados, mas de um conjunto mínimo de fatores que vão além da atividade fim do negócio. Voltando para casa, o acadêmico lembrou-se dos conceitos de Sink, Tuttle e Atkinson sobre controle de desempenho, acreditando estar ali a resposta para apoiar e desenvolver a idéia do consultor.
De acordo com Sink e Tuttle (1989) o desempenho de uma organização é função da interação de sete atributos: Eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade. Para Anthony Atkinson et al. (2000) o sucesso no desempenho de uma organização depende do atendimento aos interesses dos stakeholders (em português partes interessadas ou intervenientes). Os clientes têm interesses nos serviços, qualidade e custos; os funcionários na satisfação com seu trabalho e segurança; enquanto os acionistas priorizam o retorno dos investimentos. As visões de Sink e Tuttle e de Atkinson se alinham perfeitamente quando atribuímos a cada stakeholder os sete atributos do desempenho da organização relatados em 1989, com os atributos de custos, segurança e satisfação, apresentados em 2000: Os acionistas se interessam pela lucratividade e pela eficácia da empresa, incluindo seus custos; os clientes prezam a qualidade e a inovação dos produtos, a eficiência e a produtividade da empresa; e os funcionários buscam a satisfação através da qualidade de vida no trabalho e da segurança.
Vale lembrar que, segundo Sink e Tuttle (1989), para operacionalizar as medidas que irão avaliar o desempenho é importante entender a dimensão estratégica da medida, ou seja, deve-se definir como coletar os dados necessários para a medida; deve-se decidir o que é contábil para a medida, qual será a escala utilizada e qual o atributo; deve-se determinar como estocar e recuperar os dados, de forma eficaz e eficiente; e devem-se determinar quais serão o processo, o tratamento e a mecânica que gerarão o indicador de desempenho.
Portanto, um bom conjunto de indicadores para medir o desempenho de uma empresa seria um “mix” balanceado de indicadores, tais como:
- De Eficácia: Percentual de vendas por vendedor, rotatividade de clientes por região e produto, participação de mercado real e potencial, custos unitários de produção, percentual de entregas pontuais;
- De Lucratividade: Vendas reais versus vendas orçadas, percentual de lucro sobre o capital total empregado (ROI), percentual de lucro sobre as vendas (ROS), lucro por empregado;
- De Qualidade: Percentual de rejeição nos itens recebidos, quantidade de trabalhos de correção, taxa de reclamações dos clientes;
- De Produtividade: Vendas por empregado, produção por empregado, tempo entre a entrada da matéria-prima e o produto acabado;
- De Inovação: Número de novos métodos de produção adotados, economia de tempo e custos pelo emprego de novos métodos e tecnologia;
- De Eficiência: Níveis máximo, mínimo ou abaixo da meta, percentual de falta de material na produção, relatório de itens de estoques abaixo do mínimo, tempo de manutenção de máquinas, taxas de mão-de-obra (direta e indireta), tempo médio de processamento;
- De Qualidade das Relações Humanas: Taxa de absenteísmo e rotatividade de empregados, número de queixas de empregados, número de acidentes de trabalho, horas-extras trabalhadas por empregado.
Ter um painel de indicadores é essencial para a condução dos negócios, e estes tanto podem ser de resultados para a empresa como um todo, como de processo desde que estejam ligados à estratégia da organização. Diante de uma grande quantidade de termos usados na área de mensuração, é recomendável que se defina uma terminologia que facilite a compreensão dos indicadores e das medidas por quem as utiliza.
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