As empresas tradicionais veem a compartimentalização de sua estrutura organizacional por função como a forma mais adequada de formatar as áreas de uma empresa. São muito comuns nos organogramas empresariais áreas de Vendas, Operações, Engenharia, Suprimentos e Logística, Marketing. Entretanto, a empresa, não obtém sucesso em seu negócio trabalhando isoladamente cada uma destas funções. Para transformar os insumos em produtos, ela necessita alinhar toda a organização de acordo com processos de produção, vendas, faturamento, cobrança, dentre outros, que possuem tempos de execução diferentes.

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Então, por que juntar Suprimentos e Logística numa mesma área se o dia-a-dia da operação depende diretamente apenas dos estoques e do fluxo de matéria-prima em suas linhas de produção, que são responsabilidades da Logística? A área de Suprimentos tem mais afinidades com as funções de Projetos ou de Engenharia, uma vez que sua função é comprar o bom e o bonito por um preço barato, trabalhando por semanas até chegar ao seu produto final. Por que colocar dentro de uma mesma área todas as funções de Marketing, se aquelas que trabalham com preço e promoção estão tão ligadas ao dia-a-dia de vendas, mas aquelas que lidam com o desenvolvimento e gestão de produtos, bem como as que definem o plano integrado de negócios (Business Plan) da empresa, não trabalham em bases de produção diária? Por que a Engenharia tem este nome se existem atividades de engenharia até dentro das áreas de operação e de manutenção?

Michael Porter divide a Cadeia de Valor de uma empresa (nível zero do mapa de processos de uma organização) em dois tipos de atividades/processos: Principais e de Suporte. O segundo tipo, é de responsabilidade de áreas que têm uma forte característica de função: Recursos humanos, área jurídica, financeira ou de marketing estratégico. Estas áreas são geralmente comandadas e povoadas por profissionais de formação específica nestas funções. Em contraste a isto, nas áreas responsáveis pelas atividades principais da empresa muitas profissões são comuns: Numa montadora de automóveis encontraremos engenheiros mecânicos ou mecatrônicos tanto na área de logística, quanto na área de operações ou na de pós-venda. Um forte sinal de que a estrutura por função faz menos sentido nesta parte da Cadeia de Valor da empresa, que uma estrutura orientada aos seus processos produtivos.

Neste caso, uma estrutura verticalizada explode as pontes que alinhariam as diversas áreas através da forma horizontal de seus processos (Ver figuras 1 e 2), tendo por consequência um desalinhamento do trabalho e uma visão não sistêmica dos problemas a serem resolvidos, levando a pensamentos como “deixa prá lá que o furo está do lado deles do barco!”.

Uma forma intermediária de resolver esta falta de orientação a processos é montar um Time de Processos com participantes de todas as áreas funcionais da empresa envolvidas, que tenham como líder alguém da área que mais seja afetada pelo processo. Exemplo: o dono do processo (Process Owner) de vendas deveria ser da área comercial da empresa. Desta forma a hierarquia funcional teria um aliado para que a orientação a processos da organização não sucumbisse à pressão das necessidades e aspirações de cada uma de suas áreas funcionais. E nem seria necessário aprender a trabalhar desta forma, uma vez que a estrutura matricial que se utiliza para o desenvolvimento dos projetos da empresa, já é um excelente modelo de como deve trabalhar uma estrutura por processos.

Para saber mais sobre o tema visite o site da Quântica Treinamento Empresarial em http://www.quanticaconsultoria.com

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