A consultoria A.T. Kearney levantou informações sobre a satisfação das empresas com seus planejamentos estratégicos, concluindo que existe um descompasso entre a opinião da alta gerência e a dos seus gerentes. Por um lado, 81% dos Presidentes e Vice-Presidentes entrevistados consideram que suas estratégias são bem-sucedidas, mas apenas 48% dos gerentes destas empresas concordam.  A consultora e sócia, Priscilla Seki, atribui este descompasso à falta de comunicação entre os diferentes níveis gerenciais da empresa, mas não apresenta uma solução para este desalinhamento. A pesquisa também mostrou que na formulação das estratégias, dois fatores dificultam sua rápida preparação: a falta de entendimento das tendências do mercado e a falta de conhecimento preciso das capacidades internas da empresa. Em conclusão, a consultora diz que “Quando os níveis não estão alinhados, com um fluxo de informação entre eles, o comando da empresa pode descobrir os problemas só quando o resultado chega”.

Esta falta de sincronismo organizacional é mais comum do que se imagina, em especial nas empresas de grande porte. Seus principais geradores são:

  1. Falta de processos mapeados e controlados por indicadores chave de desempenho;
  2. Falta de uma área interna de suporte que promova o alinhamento entre os diversos níveis organizacionais: Uma área de planejamento e controle, um escritório de processos, um escritório de projetos (PMO);
  3. Falta de metodologia para desdobrar as estratégias da empresa para cada uma de suas áreas funcionais, como o Balanced Scorecard, ou o Gerenciamento pelas Diretrizes combinado com o Gerenciamento da Rotina;
  4. Falta de ferramentas de automação que acompanhem o desdobramento das estratégias e a execução dos planos de ação, como o SAS Strategy Management ou o Oracle Hyperion;
  5. A falta de participação dos diversos níveis organizacionais na elaboração das estratégias e seus derivados: Os gerentes é que deveriam desdobrar as estratégias em objetivos estratégicos para cada uma de suas áreas de atuação; os supervisores e coordenadores é que deveriam montar os planos de ação para atingir cada objetivo estratégico de sua diretoria.

A carência destas estruturas, ferramentas e metodologias é que levam ao baixo nível de comunicação entres seus três níveis organizacionais: o estratégico (diretores e CEO), o tático ou funcional (gerentes executivos e gerentes), e o operacional (coordenadores, supervisores, gerentes de projetos, analistas e técnicos).

A solução para que a estratégia se torne um processo contínuo e seja transformada em tarefas simples do cotidiano de todos na organização é atribuir tarefas a cada um destes níveis com controle de suas execuções e divulgação para toda a empresa em suas redes sociais internas, as chamadas INTRANETs, e também em seus murais físicos de comunicação. Mas que tarefas seriam estas?

Ao CEO e seus diretores cabe fornecer à empresa:

a) Sua missão e visão, ponto de partida e ponto de chegada da companhia num determinado período de tempo;

b) As suas estratégias, caminhos que interligam a missão à visão;

c) Os valores da organização que balizam a escolha dos melhores caminhos (estratégias mais adequadas);

d) As diretrizes vindas de sua empresa controladora (Holding) que evitam que duas empresas do mesmo grupo se prejudiquem em ações de soma zero;

e) Além de uma análise de cenário com os riscos e as oportunidades existentes no mercado.

Aos diversos níveis gerenciais cabe entregar:

a) Todos os processos que passam por suas áreas mapeados e controlados por indicadores;

b) Os Fatores Críticos de Sucesso de suas atividades;

c) O redesenho dos processos que tiverem baixo desempenho e grande relação com os Fatores Críticos de Sucesso;

d) Os recursos necessários ao bom desenvolvimento das atividades de suas áreas: Recursos logísticos, financeiros, apoio político, e ambiente saudável para o desenvolvimento do trabalho.

Aos coordenadores, supervisores, gerentes de projetos e analistas cabe responsabilizar-se:

a) Pela participação na definição das ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos de suas áreas;

b) Pela conciliação das atividades derivadas dos planos de ação com as tarefas cotidianas a serem realizadas;

c) Pela geração dos novos procedimentos que se originam do redesenho dos processos críticos realizados pelos gerentes de suas áreas;

d) Pelo desenvolvimento das competências necessárias à boa performance de suas equipes, escolhendo bem os treinamentos a serem feitos por elas e educando-as antes de treina-las: A necessidade do uso da nova competência deve ser entendida pela equipe antes de receber os conhecimentos dela num treinamento.

Estas são entregas claras e palpáveis que devem ser cobradas de cada nível organizacional, através de indicadores, acordos de nível operacional, associação de parte do bônus gerencial à execução destas atividades, e exposição de sua realização à toda a empresa (pela INTRANET), para que a comunicação efetivamente aconteça entres níveis e as estratégias consigam ser desdobradas e realmente implementadas.

Referências:

ARCOVERDE, Letícia. Percepção sobre Estratégia Difere entre Gerentes e Presidentes. In: Valor Econômico. Disponível em http://www.valor.com.br/carreira/4047066/percepcao-sobre-estrategia-difere-entre-gerentes-e-presidentes. Consultado em 14/05/2015.

Para saber mais sobre o tema visite o blog Para Ler, Refletir e Relaxar em http://blogwgs.tumblr.com

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