Considerando que nada funciona exatamente como foi planejado, uma organização deve desenvolver alternativas para serem utilizadas caso algo inesperado aconteça. Um plano de contingência envolve medidas tomadas pela empresa visando ativar processos manuais para fazer com que um processo de negócio ou operacional volte a funcionar num estado minimamente aceitável, o mais rápido possível. Estes processos manuais são chamados de processos de contingência. Parece algo óbvio, mas não são poucas as organizações de ponta que não possuem e nem se importam com a elaboração de processos de contingência.

A própria Fórmula 1, um dos maiores laboratórios de alta tecnologia do planeta, comete este pecado. No seu processo de Pit-stop, onde é necessária uma troca de pneus e/ou reabastecimento de combustível, o processo principal parece perfeito: Mecânicos vestidos com uniformes anti-chamas, capacetes protetores, munidos com pistolas de ar comprimido criadas especialmente para estas corridas, que soltam e parafusam os pneus do carro com uma pressão de 20 bar atingindo até 8600 RPM, fazem estas trocas em menos de 3 segundos, ensaiadas antes de o campeonato começar num volume de 40 a 50 paradas por dia durante 6 semanas. Mas e quando uma das rodas não solta? O que vemos nas corridas são três mecânicos com as mãos para o alto e um quarto desesperado tentando soltar a roda renitente. Não existe um processo de contingência para, no mínimo, deixar o outro mecânico, do mesmo lado do carro, tentar a retirada da roda com sua ferramenta; afinal, o instrumento do mecânico desesperado com a roda relutante pode ter apresentado um defeito.

Nas empresas a coisa não é diferente: Mesmo naquelas onde a gestão de processos é adequada, e as práticas de negócio são melhoradas continuamente, a atenção aos processos de contingência não é imperativa, principalmente em função dos custos que a duplicidade dos processos de negócio (principal e de contingência) traz aos cofres da organização. Entretanto, utilizando-se ferramentas praticadas no Planejamento Estratégico da empresa se pode reduzir o número de candidatos a terem um procedimento backup em caso de falha em suas execuções. Os passos a serem seguidos para esta seleção são os seguintes:

1. Montar um gráfico cruzando os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa com o desempenho dos processos de negócio da organização;

2. Dividir este gráfico em quatro quadrantes:

2.1. Processos com baixo desempenho e pouca relação com os FCS definidos no planejamento estratégico da companhia;
2.2. Processos com alto desempenho e pouca aderência aos FCS;
2.3. Processos com alto desempenho e alta relação com os FCS; e por fim,
2.4. Processos com baixo desempenho e alta correlação com os FCS da empresa;

3. Entender que os processos candidatos a receberem um guarda costas para contingências serão aqueles do quadrante 2.4. Os custos de formulação de cada processo de contingência serão os fatores de priorização da ordem de elaboração de cada um.

priorizacao-pelos-fcs

Este mesmo gráfico/matriz também pode ser utilizado para priorizar a revisão dos processos da organização, lembrando que a prioridade 2 não será a do quadrante 2.1., mas sim a do quadrante 2.3. Por quê? Porque mesmo com alto desempenho os processos com maior afinidade com os fatores críticos de sucesso da empresa devem ter suas melhorias priorizadas pela organização; até porque são de mais rápida e mais barata revisão, uma vez que já se desempenham bem.

Para saber mais sobre o tema visite o site da Quântica Treinamento Empresarial em http://www.quanticaconsultoria.com

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