Um aluno de MBA, antes de começar minha disciplina, certa vez perguntou: “…Estratégia, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica, SWOT, Balanced Scorecard, 5 Forças de Porter, Estratégias Corporativas Direcionais, é muita coisa para traçar os rumos da empresa. Não dá para simplificar não, professor?!”.

Uma forma de simplificar as coisas sem lima-las em seu teor e conteúdo, é estrutura-las, dividi-las em partes realizando cada parte separadamente como se fosse única, mas sem perder a visão sistêmica do todo; a inter-relação entre as partes. Neste sentido, podemos ver a evolução da empresa como uma máquina, e chamar esta máquina de Planejamento Estratégico. Esta máquina gera o futuro da empresa sob duas formas: Estratégias, que são produtos brutos como o Petróleo, ou seja, necessitam voltar para dentro da máquina para serem testadas, selecionadas e refinadas, dando origem ao segundo produto da máquina: Os objetivos estratégicos de cada área da empresa. Mas uma máquina só gera produtos a partir de insumos, que neste caso são as informações do ambiente externo, ou seja, do mercado, e as do ambiente interno, ou seja, dos processos da empresa. Dividindo as ações desta forma para chegar ao futuro desejado pela empresa, como devemos proceder?

1. Com relação aos insumos da máquina:

1.1. Levantar as informações do ambiente externo, ou seja, as oportunidades e ameaças do mercado, a partir da análise das 5 forças de Porter e da análise do Sistema de Valor da empresa;

1.2. Levantar as informações do ambiente interno, ou seja, as forças e fraquezas da organização, através do estudo da Cadeia de Valor da empresa.

2. Com relação ao primeiro produto da máquina:

2.1. Gerar as estratégias da empresa, através da Matriz SWOT, levando em consideração a missão e visão da empresa, e os objetivos gerais e diretrizes da holding, caso haja uma, que são dados pelas estratégias corporativas direcionais;

2.2. Testar as estratégias da empresa, através dos testes de consistência entre as estratégias, consonância com o mercado, vantagem competitiva e viabilidade de recursos;

2.3. Apontar os Fatores Críticos de Sucesso da empresa, visando priorizar as estratégias mais importantes.
Neste ponto o Planejamento Estratégico está pronto. Mas para atingirmos os níveis mais operacionais da empresa necessitamos de desenvolver a Gestão Estratégica do futuro da organização. A partir daqui entra o segundo produto da máquina.

3. Com relação ao segundo produto da máquina:

3.1. Desdobrar as estratégias da empresa em objetivos estratégicos para suas grandes áreas, através do mapa estratégico do Balanced Scorecard;

3.2. Qualificar os objetivos estratégicos do mapa do BSC em Vetores Estratégicos com indicadores, metas e responsáveis, ainda através do BSC;

3.3. Desdobrar os objetivos estratégicos das áreas em Planos de Ação, através das ferramentas da Qualidade (5W e 2H, por exemplo), e das ferramentas de Gerenciamento de Projetos, quando tratar-se de um grande Plano de Ação;

3.4 Acompanhar e controlar a execução dos planos, através de softwares específicos para a Gestão Estratégica da empresa.

Recomenda-se a colocação de equipes especializadas em cada uma das três fases: Na primeira, especialistas em mercado e em processos; na segunda, especialistas em gestão empresarial e empreendedores; e na terceira, especialistas nas atividades cotidianas da empresa; tratando cada fase como única e passando os produtos de cada fase para outra equipe, como numa passagem de bastão nas provas de corrida. Desta forma cada macaco e cada conceito ficarão no seu galho, evitando o embaralhamento dos conceitos e o mau uso das ferramentas disponíveis para alcançar os objetivos da empresa e o futuro desejado.

Para saber mais sobre o tema visite o site da Quântica Treinamento Empresarial em http://www.quanticaconsultoria.com

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