A maior parte das empresas do planeta faz a administração de seus negócios gerindo as funções que o compõe, como comercial, operações, logística, marketing, finanças, etc. Contudo, carecem de observar a empresa sob a ótica dos seus processos, que são “os recursos e as atividades da companhia, interligadas logicamente que, atendendo a requisitos, agregam valor aos insumos, gerando produtos segundo as especificações do cliente” (Sinpep Petrobrás, 2011), tais como vendas, produção, distribuição de suprimentos, propaganda e merchandising. Esta espécie de miopia, condição em que os olhos podem ver objetos que estão pertos, mas não são capazes de enxergar claramente aqueles que estão longe, evita que o gestor perceba as interconexões do quadro maior da empresa: Aquele que começa na aquisição de insumos e termina na entrega do produto e no atendimento pós-venda ao cliente. Mais que isto, transfere a prontidão e a energia da diretoria da empresa para as saídas parciais ou totais desta máquina: Os resultados. E esta é uma maneira nada preventiva, muito reativa e pouco produtiva de gerenciar um negócio.
Se um processo for considerado como um ente, palavra que no dicionário, além de “ser” também é definida como “coisa, objeto, substância”, pode ser entendido que este ente necessite de um “tutor”, uma pessoa que seja responsável por seu funcionamento dentro de parâmetros preestabelecidos, por seu crescimento e melhoria e por seu desempenho durante sua existência. Este tutor, nas empresas que adotam as práticas de gestão por processos, é chamado de process owner (dono do processo). Normalmente é um gerente, ou supervisor, que funciona como uma espécie de “pai” de um processo. Ele e sua “família”, profissionais de diversas áreas por onde o processo passa, formam um grupo de projeto permanente para garantir a boa performance daquele ente.
Se qualquer processo adoece, ou seja, deixa a desejar em sua funcionalidade, deve ser levado a alguém que o cure, melhore o seu desempenho; os especialistas em processos, em planejamento, e em arquitetura organizacional são os “médicos” dos processos. Para restaurar a sua condição operativa eles necessitam fazer uma gestão de processos, encontrando suas rupturas através de entrevistas com a “família” que o opera, e do acompanhamento passo-a-passo do dia-a-dia do ente; diagnosticando suas falhas e propondo um novo modelo transacional junto com o dono do processo.
Estas práticas não invalidam nem retiram o poder dos responsáveis pelas funções da empresa, os diretores das áreas: Assim como na vida, eles representam as instituições que tornam produtiva a sociedade e as pessoas que nela vivem. Por exemplo, pode ser feita uma analogia entre a área financeira da empresa e um banco; a área comercial da empresa e um shopping; a área de logística e um supermercado, a área de operações e os estabelecimentos onde a população produz com seu trabalho; o RH com as instituições sociais de saúde e seguridade e com as escolas. Todas importantes, trabalhando com as pessoas das famílias (profissionais) em prol dos entes da sociedade (os processos).
Na verdade, entre os picos e vales do desempenho de um processo é que são encontradas as oportunidades de entendimento do seu funcionamento, e de inovações e melhorias na forma com que este ente gera os resultados intermediários ou finais da organização. Os gestores das empresas mais bem sucedidas no mercado, já perceberam que a verdadeira essência do trabalho encontra-se nos seus processos e não em suas áreas funcionais ou nos seus produtos, que são os resultados dos processos da companhia. Assim como na vida, não é o destino que nos deixa felizes ou capazes, ele apenas nos motiva. O que nos torna aptos e realizados é a prática da jornada à ele.
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