Seja dos impulsos, das emoções, das paixões, das finanças ou de si mesmo, o controle é algo indispensável em qualquer atividade, dispositivo, pessoa ou organização do planeta. No dicionário, controle é o ato de dirigir qualquer serviço, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais conveniente; ou ainda fiscalização e domínio de alguém ou alguma coisa. Mas e numa empresa, o que deve ser controlado para que esta esteja sob controle?

O professor Josir Simeone Gomes em seu livro Controle de Gestão Uma Abordagem Contextual e Organizacional (2001) aponta para duas perspectivas diferenciadas de controle: Uma limitada, que associa o controle organizacional a um acompanhamento dos aspectos financeiros da empresa; e outra mais ampla, que considera também os aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e contexto social competitivo. As empresas, em sua maioria, ainda preferem trabalhar com a primeira perspectiva, com controles detalhados sobre seus custos e vendas. Contudo, entre as maiores e melhores, encontramos aquelas que optam pela segunda linha de controle, e controlam o que pode ser controlado, que não são as receitas e as despesas, mas sim os processos, a forma de atuação das pessoas e o aproveitamento dado aos seus ativos.

Vários autores importantes sugerem a troca de um controle puramente financeiro pelas abordagens mais contextuais e sociais. Robert N. Anthony defende uma perspectiva racional de controle, abordagem baseada no estudo dos sistemas de controle, em especial da contabilidade de gestão, cuja implantação permite alcançar por si mesma a eficácia e a eficiência da organização; nesta abordagem três variáveis influenciam no desenho do sistema de contabilidade de gestão: a tecnologia, a dimensão e o contexto social. G.H. Hofstede em sua perspectiva psicossocial do controle estuda a influência das pessoas no exercício do controle organizacional. Seus estudos se desdobram em duas vertentes: A influência da Contabilidade de Gestão na motivação das pessoas e a influência dos diferentes estilos de liderança no desenho e uso dos sistemas de controle. Por fim, E. G. Flamholtz defende uma perspectiva cultural do controle, onde o sistema de controle é definido como uma série de mecanismos projetados para aumentar a probabilidade das pessoas se comportarem de modo a alcançar os objetivos da organização. Estas perspectivas, embora sejam de implementação mais complexa, parecem fazer mais sentido que simplesmente acompanhar números e premiar ou castigar os que não conseguem os resultados numéricos esperados.

Portanto, antes de se implantar um sistema de controle de desempenho em uma empresa é necessário definir que tipo de perspectiva seguir, para que os indicadores-chave de desempenho (KPI) que materializam o controle da organização compreendam medidas financeiras e não financeiras, tornando o sistema de medição mais completo. D. Scott Sink e Thomas C. Tuttle, em seu livro Planning and Measurement in Your Organization of the Future (1989), afirmam que o desempenho de uma organização deve ser função da interação de sete atributos: Eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade. Portanto, até a qualidade de vida no trabalho deve ser medida e acompanhada para que os indicadores de produtividade e lucratividade tenham suas metas alcançadas.

A nova geração que em pouco tempo estará comandando as empresas ao redor do globo possui, em média, uma formação acadêmica superior à geração atual de comando. É de se esperar que mais métodos e novas práticas surjam nas empresas, vindas destas novas cabeças. E se isto acontecer, as empresas do tipo Sr. Sirigueijo, aquele patrão do personagem dos desenhos infantis, Bob Esponja, não terão um futuro tão promissor quanto às que controlarem aquilo que realmente deve e precisa ser controlado.

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