Para que se tenha qualquer atividade feita de forma metódica, otimizada em tempo e em custo é necessário que esta seja descrita de forma estruturada, considerando outras atividades que a precedem e também as que a sucedem. Se for bem-feita, esta descrição pode ser chamada de processo. Nos negócios e na vida cotidiana, um processo ajuda a executar de forma inequívoca o que foi planejado e a alcançar os resultados esperados. Quando se reúnem algumas pessoas experientes para definir o que é um processo, o entendimento do todo só é possível se forem observados cada um de seus prismas de visão. Senão, vejamos:
Um dos pais da Qualidade Total define um processo como uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta, Juran (1992). Uma definição simples, mas objetiva, de onde poder ser entendido que um processo é composto por ações sempre direcionadas a um resultado.
Já um ex-executivo da IBM, profissional de mercado, afirma que um processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos, Harrington (1993). Esta definição acrescenta dois entendimentos adicionais à definição de Juran: um processo não é somente um conjunto de ações, mas um conjunto de atividades somadas aos recursos necessários para realizar estas atividades; e ele deve sempre trabalhar a serviço dos objetivos maiores da organização.
Por outro lado, na definição de um consultor sênior, um processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva, Johansson et al. (1995). Mais novos entendimentos são trazidos à luz para o leitor mais atento: um processo funciona como uma máquina, necessitando de insumos gerados por outros processos precedentes; e produtos, gerando insumos para outros processos posteriores. Neste funcionamento, o processo, como uma máquina, necessita agregar valor aos insumos, gerando uma saída atraente e essencial a outros processos. Ou seja, sem o aval de outros processos, os produtos gerados por um processo podem ser de menor valia.
Por fim, na visão de dois estudiosos dos temas desempenho e reengenharia, um processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor, Rummler e Brache (1994). Aqui a informação complementar às outras definições se torna avançada e sutil: um processo não é composto apenas por seus insumos, atividades realizadas e produtos gerados, mas também pela comunicação entre ele e seus processos anteriores e posteriores. O que Rumlmer e Brache chamam de “espaços em branco entre os quadros do organograma” são verdadeiras passagens de bastão, como numa corrida de revezamento que, se não forem bem-feitas, ocasionarão um resultado indesejado, mesmo que cada um dos processos se desempenhe adequadamente. Dois exemplos práticos cabem aqui para ilustrar este conceito dos espaços em branco:
- No processo de pit-stop de uma corrida de Fórmula 1, se a parada do bólido para troca de pneus e reabastecimento não tiver seus espaços em branco entre as diversas áreas atuantes devidamente sincronizados, corre-se o risco de três pneus serem trocados, o carro abastecido e um quarto pneu ficar atrasando todo o processo, por falta de treinamento do mecânico ou da deficiência da parafusadeira utilizada. É preciso sincronizar todos os participantes das diversas atividades por intermédio de um processo de contingência.
- Grande parte dos problemas em processos nas empresas encontrados por consultores experientes, está nos insumos inadequados passados de um processo para outro ou de uma área funcional para outra, e não nas atividades internas de cada área funcional. Isto se deve à pouca comunicação entre as diversas diretorias de uma organização. O tempo e custos necessários para arredondar um insumo quadrado, passado por um processo precedente leva a resultados tardios, caros e muitas vezes inadequados ao cliente final.
O uso do modelo do papel triplo pode reduzir as falhas nas passagens de bastão:
- Conversando com os responsáveis pelos processos posteriores para garantir um produto adequado ao processo-cliente;
- Convencendo os donos dos processos precedentes a gerarem insumos compatíveis com as necessidades do processo;
- Garantindo que métodos e critérios sejam utilizados na execução do processo; e que a disponibilidade dos recursos necessários à realização das ações (equipamentos; mão de obra qualificada; condições ambientais) seja constantemente monitorada.
Referências:
HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando Processos Empresarias: Estratégia Revolucionária para Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
JOHANSSON, Henry J.; MCHUGH Patrick; PENDLEBURY, A. John; WHEELEY III, William A. Processos de Negócio: Como Criar Sinergia entre a Estratégia de Mercado e a Excelência Operacional. São Paulo: Pioneira, 1995.
JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.
RUMMLER, Geary A., BRACHE Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma Abordagem Prática para Transformar as Organizações através da Reengenharia. São Paulo: Makron Books, 1994.
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