Para que se tenha qualquer atividade feita de forma metódica, otimizada em tempo e em custo é necessário que esta seja descrita de forma estruturada, considerando outras atividades que a precedem e também as que a sucedem. Se for bem-feita, esta descrição pode ser chamada de processo. Nos negócios e na vida cotidiana, um processo ajuda a executar de forma inequívoca o que foi planejado e a alcançar os resultados esperados. Quando se reúnem algumas pessoas experientes para definir o que é um processo, o entendimento do todo só é possível se forem observados cada um de seus prismas de visão. Senão, vejamos:

Um dos pais da Qualidade Total define um processo como uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta, Juran (1992). Uma definição simples, mas objetiva, de onde poder ser entendido que um processo é composto por ações sempre direcionadas a um resultado.

Já um ex-executivo da IBM, profissional de mercado, afirma que um processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos, Harrington (1993). Esta definição acrescenta dois entendimentos adicionais à definição de Juran: um processo não é somente um conjunto de ações, mas um conjunto de atividades somadas aos recursos necessários para realizar estas atividades; e ele deve sempre trabalhar a serviço dos objetivos maiores da organização.

Por outro lado, na definição de um consultor sênior, um processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva, Johansson et al. (1995). Mais novos entendimentos são trazidos à luz para o leitor mais atento: um processo funciona como uma máquina, necessitando de insumos gerados por outros processos precedentes; e produtos, gerando insumos para outros processos posteriores. Neste funcionamento, o processo, como uma máquina, necessita agregar valor aos insumos, gerando uma saída atraente e essencial a outros processos. Ou seja, sem o aval de outros processos, os produtos gerados por um processo podem ser de menor valia.

Por fim, na visão de dois estudiosos dos temas desempenho e reengenharia, um processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor, Rummler e Brache (1994). Aqui a informação complementar às outras definições se torna avançada e sutil: um processo não é composto apenas por seus insumos, atividades realizadas e produtos gerados, mas também pela comunicação entre ele e seus processos anteriores e posteriores. O que Rumlmer e Brache chamam de “espaços em branco entre os quadros do organograma” são verdadeiras passagens de bastão, como numa corrida de revezamento que, se não forem bem-feitas, ocasionarão um resultado indesejado, mesmo que cada um dos processos se desempenhe adequadamente.  Dois exemplos práticos cabem aqui para ilustrar este conceito dos espaços em branco:

  1. No processo de pit-stop de uma corrida de Fórmula 1, se a parada do bólido para troca de pneus e reabastecimento não tiver seus espaços em branco entre as diversas áreas atuantes devidamente sincronizados, corre-se o risco de três pneus serem trocados, o carro abastecido e um quarto pneu ficar atrasando todo o processo, por falta de treinamento do mecânico ou da deficiência da parafusadeira utilizada. É preciso sincronizar todos os participantes das diversas atividades por intermédio de um processo de contingência.
  2. Grande parte dos problemas em processos nas empresas encontrados por consultores experientes, está nos insumos inadequados passados de um processo para outro ou de uma área funcional para outra, e não nas atividades internas de cada área funcional. Isto se deve à pouca comunicação entre as diversas diretorias de uma organização. O tempo e custos necessários para arredondar um insumo quadrado, passado por um processo precedente leva a resultados tardios, caros e muitas vezes inadequados ao cliente final.

O uso do modelo do papel triplo pode reduzir as falhas nas passagens de bastão:

  • Conversando com os responsáveis pelos processos posteriores para garantir um produto adequado ao processo-cliente;
  • Convencendo os donos dos processos precedentes a gerarem insumos compatíveis com as necessidades do processo;
  • Garantindo que métodos e critérios sejam utilizados na execução do processo; e que a disponibilidade dos recursos necessários à realização das ações (equipamentos; mão de obra qualificada; condições ambientais) seja constantemente monitorada.

 

Referências:

HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando Processos Empresarias: Estratégia Revolucionária para Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.

JOHANSSON, Henry J.; MCHUGH Patrick; PENDLEBURY, A. John; WHEELEY III, William A. Processos de Negócio: Como Criar Sinergia entre a Estratégia de Mercado e a Excelência Operacional. São Paulo: Pioneira, 1995.

JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.

RUMMLER, Geary A., BRACHE Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas – Uma Abordagem Prática para Transformar as Organizações através da Reengenharia. São Paulo: Makron Books, 1994.

Para saber mais sobre o tema visite o site da Quântica Treinamento Empresarial em http://www.quanticaconsultoria.com

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