Em algumas organizações a área de RH não tem muita participação nas estratégias empresariais; é acionada apenas como instrumento para recrutar um profissional, treiná-lo, fazer o acompanhamento de sua vida na empresa e, eventualmente, desliga-lo da companhia. A área responsável por um dos P da gestão estratégica (Pessoas) deve ser muito mais que isto. Ao longo dos anos a área de RH adquiriu funções muito importantes, tendo hoje uma relação impressionante de atividades: Administração de pessoal; desenho organizacional; segurança no trabalho; saúde no trabalho; serviço social; recrutamento e seleção; comunicação interna; treinamento e desenvolvimento; relações sindicais e trabalhistas; remuneração e benefícios, gestão de cargos, competências e folha de pagamento; gestão de expatriados; retenção de pessoal; desligamentos. Ser responsável por todos estes processos numa organização obriga o RH a ser mais que um Departamento de Pessoal; ele deve ser uma área estratégica de Gestão de Pessoas. Para que isto se consolide é necessário seguir alguns passos na gestão de uma área de RH:
– Definir e acompanhar os objetivos estratégicos e seus indicadores na perspectiva de Crescimento e Aprendizagem do mapa estratégico da organização;
– Definir e acompanhar os indicadores da área de Gestão de Pessoas, como um todo;
– Inserir indicadores de gestão de pessoas nos objetivos estratégicos da empresa, onde fizer sentido, garantindo que a componente humana também seja levada em conta e acompanhada para o alcance destes objetivos.
Para que a aplicação deste último item seja eficaz necessita-se conhecer o conjunto de indicadores de gestão de pessoas que uma empresa utiliza para que possa ser criada uma função e transferência ou de equivalência entre os indicadores organizacionais do mapa estratégico da organização e os indicadores de gestão de pessoas do RH. Estes indicadores de pessoas estão divididos em cinco famílias, a saber:
Indicadores Demográficos: Número de empregados ou número médio de empregados; número de empregados ajustado pela jornada integral – FTE (Full-Time Equivalent); número total da força de trabalho (Empregados + contratados); proporção de não-empregados sobre o quadro de empregados (efetivos); proporção de estagiários sobre o efetivo de empregados; absenteísmo total; absenteísmo sem justificativa legal; índice de entrada ou admissão; índice de saída ou desligamento; turnover global = [(empregados admitidos no mês + empregados demitidos no mês) / 2 ] / total de empregados do mês anterior; turnover voluntário; turnover involuntário; composição dos empregados por sexo; amplitude de comando = (total de empregados – empregados em posição de gerência) / empregados em posição de gerência; taxa de suporte = (Total de empregados – empregados nas áreas de suporte) / empregados na área de suporte;
Indicadores Financeiros: Salário médio por empregado; remuneração média por empregado; custo do RH por empregado; retorno médio por empregado = [Receita bruta – (Despesas totais – despesas com empregados) ] / despesas com empregados; retorno por RH = [Receita bruta – (Despesas totais – despesas com RH) ] / despesas com RH; receita média por empregado; lucro líquido por empregado; custo de “benefício” por empregado; despesas de treinamento sobre o lucro; retorno do investimento de treinamento = [Receita bruta – (Despesas totais – despesas com T&D) ] / despesas com T&D; custo de T&D por empregado; valor orçado/previsto versus realizado;
Indicadores Operacionais, de Processo ou de Desempenho para o RH: Tempo médio de preenchimento de vagas; índice de preenchimento de vagas no prazo; índice de adequação do empregado à vaga = Número de empregados que atendem ou excedem às expectativas da área que solicitou o recrutamento, avaliados após 90 dias no cargo / Número de vagas preenchidas; índice de retenção = 100 – [ (número de desligamentos entre 9 e 12 meses / número de vagas preenchidas) x 100 ]; índice de utilização do plano de sucessão para preenchimento de vagas; índice de empregados de alta performance – Curva normal; índice de empregados de alto potencial – Curva normal e ConBraSD; satisfação dos clientes com o atendimento = resultado de pesquisas; percentual de remuneração variável sobre os salários; percentual das horas-extras sobre o total de salários; horas de treinamento por empregado; índice de empregados em programas de T&D; índice de efetividade de um treinamento = Média da turma nos trabalhos e verificações de aprendizagem (provas); índice de qualidade de equipe = Média de oito itens onde a equipe recebe notas de 1 a 10 de um auditor (ver próximo slide); número médio mensal de empregados usuários do plano de saúde; número de concessões de aumentos espontâneos; crescimento médio dos salários; crescimento médio dos salários por aumentos compulsórios; crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos;
Indicadores de Clima Organizacional: Grau de satisfação com pares; grau de satisfação com seus superiores; grau de satisfação com as políticas e práticas de RH; grau de satisfação com a organização; existência de processos corporativos, em especial os de T&D; estilo gerencial = Planejamento das atividades + suporte ao colaborador; gestão da empresa = Clareza das estratégias; motivação dos funcionários; credibilidade e confiança na empresa; orgulho em trabalhar na organização; grau de camaradagem entre as diversas áreas da companhia;
Indicadores do Balanço Social e de Responsabilidade Social: Número de empregados em trabalho voluntário; número de entidades assistidas; número de pessoas beneficiadas; investimentos em projetos sociais; número de crianças assistidas em projetos sociais; número de empregados que abandonaram o hábito de fumar; redução do número de acidentes de trabalho; dias perdidos em afastamentos em acidentes de trabalho; investimentos em segurança, saúde e meio ambiente; número de empregados do sexo feminino; número de dependentes dos empregados; número de mulheres em posição de comando / liderança; salário médio dos empregados técnicos e operacionais; salário médio dos que ocupam posições de comando; contribuição para previdência privada; contribuição para planos de saúde; contribuição para programas de alimentação; participação nos lucros ou nos resultados; número de sugestões dos empregados (aprovadas e não aprovadas); número de times de qualidade; valor pago por reconhecimento; valor pago por projetos de qualidade; número de postos de trabalho gerados, direta ou indiretamente; número de empregados portadores de necessidades especiais; número de falecimentos.
De posse dos indicadores do mapa estratégico, e conhecendo os indicadores de gestão de pessoas é possível, com um pouco de bom senso e experiência, determinar que metas perseguir e que indicadores acompanhar no RH, visando contribuir para a melhoria dos indicadores organizacionais e o consequente atingimento dos objetivos da empresa.
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