Uma empresa funciona através da operacionalização dos seus processos, sejam eles corporativos, operacionais ou de suporte ao negócio. Estes processos permeiam a estrutura organizacional da empresa passando em diversas áreas funcionais. Em cada área que passa, parte do processo é realizado, normalmente de forma precisa e comprometida. O grande problema é que ao sair de uma área para outra, o processo sofre descontinuidades, como a trajetória de um salmão que sobe o rio para desovar. Quando ainda está no oceano, o salmão consegue se orientar por meio do campo magnético da terra. Quando identificam o rio pelo qual alcançaram o mar, passam a usar o olfato até encontrar o curso d’água de origem. Isso só é possível porque o salmão é dotado de um sistema olfativo altamente desenvolvido, capaz de diferenciar o odor dos diferentes tipos de solo e de vegetação presentes nos rios.
Ao contrário do Salmão, as áreas funcionais das empresas conhecem bem o seu pedaço da ação, mas desconhecem como outras áreas funcionais trabalham; com isto, quando o processo sai de uma área para outra de “salinidade ou vegetação diferente”, ele sai quadrado, sem aderência à forma de funcionamento da próxima área a tratar o processo; tendo que ser, muitas vezes, arredondado pela área recebedora, o que causa um aumento nos custos e no tempo de ciclo do processo. É por isto que a maior parte dos problemas em processos podem ser encontrada entre os espaços em branco do organograma, nas passagens de bastão de uma área para outra. Rummler e Brache (1994) definem um processo como “uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor”. É aí que entra uma ferramenta muito útil para arredondar estas passagens de bastão, chamada Modelo do Papel Triplo ou Triple Role Model, em sua versão original. O princípio do modelo diz que para que uma área funcional cuide do seu pedaço do processo, o responsável deve desenvolver três papéis, visando garantir, além da sua parte da ação, as melhores passagens de bastão possíveis.
A figura mostra o esquema de funcionamento desta ferramenta que será descrito nas suas três partes:
Primeiro Papel – Fornecedor: o responsável da área funcional deve reunir-se com a área (cliente interno) que recebe o produto do seu pedaço de processo, visando estabelecer as características do que deve ser entregue (características de saída), além de um feedback sobre a melhor maneira de entregar este produto. Nesta reunião é preciso esclarecer as possibilidades e as dificuldades de atender a tudo o que o cliente interno deseja.
Segundo papel – Cliente: Após entender as necessidades da próxima área e acordar a entrega, é necessário reunir-se com a área anterior no fluxo do processo (fornecedor interno) para acordar as características de entrada, que são as matérias-primas e informações necessárias para a entrega do produto à próxima área na cadeia.
Terceiro Papel – Dono de Processo: Nesta última etapa o responsável da área deve garantir que seu pedaço de processo está funcionando bem, monitorando parâmetros através de indicadores, realizando as atividades com método e critérios, providenciando todos os equipamentos, softwares, recursos humanos e ambientais necessários ao cumprimento de sua parte no processo. Dentro deste terceiro papel, uma reunião final com clientes e fornecedores internos deverá ser promovida para o fechamento e garantia de realização de tudo o que foi acordado.
Se cada responsável por área funcional seguir estes passos, utilizando uma ferramenta chamada SIPOC (GASSENFERTH et. al., 2012) para atuar e controlar seus papéis de fornecedor e cliente; e Mapas de Processos (VOM BROCKE, et. al., 2010) para realizar seu papel de dono de processo, a integridade, velocidade e qualidade do processo maior estará garantida.
Referências:
GASSENFERTH, Walter; MACHADO, Maria Augusta Soares; KRAUSE, Walther. Mas, Afinal de Contas, o que é um Processo? In: Gestão Empresarial em Gotas: Agite depois de Ler, pág. 95-97. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
RUMMLER, Geary A.; e BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das Empresas. 2ª edição. São Paulo: Makron Books, 1994.
VOM BROCKE, Jan and ROSEMANN, Michael. Handbook of Business Process Management. Berlen, Alemanha: Editora: Springer-Verlag, 2010.
Para saber mais sobre o tema visite o site da Quântica Treinamento Empresarial em http://www.quanticaconsultoria.com
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