Os “Princípios Matemáticos de Filosofia Natural”, livro publicado por Isaac Newton em 1687, mostrando que as leis da física podiam ser expressas por equações matemáticas, tiveram sua influência reduzida sobre os cientistas do século XX a partir dos experimentos de Max Planck que concluíam que existe uma dualidade no comportamento das partículas subatômicas, que tanto podem ser partículas como ondas. As certezas do determinismo de Newton foram por água abaixo em 1927 quando Werner Heisenberg formulou o Princípio da Incerteza, que atestava não ser possível determinar simultaneamente a velocidade e posição de um elétron. Heisenberg descobriu que os métodos utilizados para medir o comportamento do elétron acabavam influenciando o seu comportamento. Hoje é comum entre os cientistas quânticos e físicos teóricos a frase “o observador influencia o comportamento do fenômeno observado”.

No cotidiano de uma equipe esta frase torna-se extremamente importante e verdadeira. Na tentativa de observar o desenvolvimento dos trabalhos de um time ou o desempenho de um de seus membros, o líder da equipe pode influenciar o andamento dos trabalhos ou a performance do profissional observado. Isto pode ser positivo ou negativo, função do método de observação, e do nível de prontidão do colaborador. Os profissionais de um grupo de trabalho observados e cobrados pelo líder, dependendo de seu perfil psicológico podem ter seu padrão de desempenho aumentado ou reduzido; bem como um profissional que não recebe uma observação atenta em seu trabalho pelo líder de sua equipe, pode achar interessante esta autonomia incumbindo-se cada vez mais das ações necessárias ao alcance dos objetivos, como pode perceber seu trabalho como inócuo reduzindo instantaneamente sua dedicação com consequente diminuição do desempenho.

Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard (1986) desenvolveram um modelo de observação e administração do trabalho em equipe, chamado de Modelo de Liderança Situacional que pode ser resumido em quatro atitudes do observador, no caso, o líder:

1. Se o líder do grupo não for muito voltado para a cobrança das tarefas, e tiver pouca habilidade relacional; e o colaborador ou subgrupo observado tiver alta competência para realizar as tarefas e um alto grau de disposição/empolgação para fazê-las deve-se DELEGAR mais poder ao grupo ou ao profissional observado;

2. Se o líder de um grupo com alta competência, mas baixa disposição ou insegurança na realização das tarefas, possuir uma alta habilidade relacional e baixa disposição para a cobrança das ações, o ideal é envolvê-los nas tomadas de decisão, abrindo uma oportunidade para o grupo ou profissional PARTICIPAR mais destas resoluções, agindo como um colegiado;

3. Se o líder com alta capacidade relacional tiver alta orientação para os resultados das tarefas e o colaborador ou grupo observado tiver alta disposição/empolgação para realiza-las, mas pouca capacidade técnica, a melhor maneira de influenciar este grupo é PERSUADIR seus membros através de incentivos psicológicos com informação sobre a importância da tarefa;

4. Se o líder apresentar pouca habilidade nos relacionamentos, mas grande preocupação com as tarefas, e a equipe ou profissional observado tiver baixo conhecimento técnico ou inexperiência, além de baixa empolgação para a empreitada, o líder terá que DETERMINAR o que deve ser feito passo-a-passo e fazer junto com a equipe, preparando-a para um patamar de produtividade mais adequado.

Albert Einstein disse que “todos agem não apenas sob um constrangimento exterior, mas também de acordo com uma necessidade interior”. Ora, se os dois motivadores da ação puderem ser sincronizados por uma metodologia ou forma de agir do líder, talvez o termo constrangimento da frase de Einstein possa ser transformado na palavra oportunidade.

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