As empresas se desenvolveram fortemente a partir das duas revoluções industriais, em 1780 e em 1860, atingindo tamanhos gigantes em alguns segmentos, na primeira metade do século passado, entre as duas grandes guerras, e ganhando formatos globais pouco antes da virada deste século, a partir de 1980. Imersas numa economia planetária que oferece períodos de prosperidade e depressão em ciclos cada vez mais curtos (KONDRATIEV, apud GASSENFERTH, 2012, pág.35), esperam cada vez mais comprometimento de seus empregados, mas oferecem cada vez menos a eles, tanto em qualidade de vida (desrespeitando os horários e as atividades particulares, em especial as familiares), quanto em remuneração (pagando cada vez menos e com pouca atenção à meritocracia). Os controles burocráticos cedem lugar à controles mais brandos, mas que não controlam o fundamental: o desempenho dos processos de negócio (conjunto de atividades mais os recursos necessários ao seu funcionamento), colocando nos ombros de seus gerentes toda a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso da organização, sem dar-lhes o devido preparo para assumir tal responsabilidade. Há um desrespeito crônico pelos pilares do bom funcionamento de um negócio, que, de acordo com Kaplan e Norton (2004, pág.34), residem nos objetivos de aprendizado e crescimento. Os pilares são os seguintes:

  1. Capital Organizacional: desenvolvimento de uma cultura empresarial que gere um CLIMA organizacional adequado à convivência harmônica de seus profissionais e à realização do trabalho com disposição e dedicação;
  2. Capital da Informação: fornecimento das TECNOLOGIAS apropriadas à execução precisa das tarefas, tanto no que concerne ao maquinário e instrumentos de trabalho, quanto no que diz respeito à informação e aos procedimentos operacionais do negócio;
  3. Capital Humano: disponibilização de treinamentos e manuais online para gerar as COMPETÊNCIAS necessárias à atuação em cada posto de trabalho da companhia.

 

Principais desafios das empresas modernas

Hoje as empresas estão submetidas a grandes desafios, em especial com relação a parceria com seus colaboradores, principalmente aqueles das gerações mais recentes, apelidados nos Estados Unidos de Millennials: aqueles que desejam ter sua opinião respeitada, que querem fazer parte de algo com significado, que preocupam-se com as responsabilidades sociais e ambientais, que querem ter uma boa qualidade de vida equilibrando a vida pessoal com a profissional, que estão ávidos em adquirir conhecimento, e que desejam ser reconhecidos por seus méritos (RYAN, apud GASSENFERTH, 2012, pág.148-149). Para enfrentar estes desafios, é necessário que uma empresa moderna tenha:

  • Propósito mais visível: que todos os empregados realmente conheçam os objetivos da empresa, sua missão, suas estratégias e até o benefício de seus produtos: por exemplo, a Kopenhagen tem como propósito de seu principal produto, oferecer um presente fino, sob a forma de chocolate, para que seus clientes possam presentear outras pessoas, e não oferecer chocolates saborosos ao público em geral. Daí o custo das embalagens, a falta deste chocolate nos supermercados, etc… As pessoas se sentem mais dispostas a desempenhar bem suas atividades, quando entendem o porquê das tarefas.
  • Cultura de compartilhamento de metas: é muito difícil que uma meta consiga ser alcançada apenas com o trabalho de uma das áreas da empresa; é necessário que várias delas trabalhem em comunhão para que os objetivos sejam atingidos. Portanto, imputar uma meta a uma área da empresa, é trabalhar para o insucesso dela. Por outro lado, atribuir uma meta a várias áreas torna duvidosa a responsabilidade pela obtenção do resultado. A solução deste dilema reside na criação de um quadro de interveniências (GASSENFERTH, 2017), para que se possa definir metas compartilhadas e delimitar as responsabilidades de cada área envolvida.
  • Feedback constante: Uma conversa particular periódica entre gerente e subordinado, visando uma avaliação dos acertos e erros do liderado é fundamental, desde que o responsável pelo feedback observe algumas regras básicas: comece sempre pelo que há de bom; jamais seja genérico; esta conversa deve sempre ser privada; estabeleça regras para o encontro; evite tons acusatórios; mantenha a escuta ativa; conclua de forma rápida; e dê reforço positivo (GASPARINI, 2015).
  • Infraestrutura para resultados: não é possível obter resultados significativos sem as ferramentas tecnológicas adequadas ao trabalho a ser feito, nem sem a capacitação necessária à realização de uma atividade profissional; muito menos em um ambiente que não propicie um clima adequado à camaradagem, à comunicação vertical (com superiores e subordinados) e horizontal (com os pares), como também ao trabalho colaborativo. A infraestrutura necessária aos resultados reside então em três palavras-chave: Competências (estratégicas), Tecnologia (adequada) e Clima (para a ação).

 

Contradições das empresas em suas atitudes para alcançar as metas

Apesar das empresas entenderem estes desafios e se dizerem dispostas a desenvolver estas características em sua cultura e procedimentos, estão plenas de práticas, situações e movimentos que contradizem os atributos necessários à superação de seus desafios para o alcance de metas, tais como:

  • Excesso de Informação: Muitos indicadores e relatórios para pouco controle do que realmente está ajudando ou prejudicando o alcance das metas;
  • Baixa Reutilização: dos materiais, softwares, modelos de trabalho, equipes e infraestruturas disponíveis nas empresas;
  • Ritmo Acelerado: cada vez mais horas de trabalho para uma cada vez menor qualidade do produto entregue por seus colaboradores;
  • Falta de Comunicação – feedback: ocasionada pela baixa frequência de reforços, principalmente os positivos, num diálogo franco com cada colaborador; e a ausência do endomarketing, que consiste num conjunto de processos, projetos e veículos de comunicação integrada que permitem a venda e a consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa (Cerqueira, 1994).
  • Baixo Comprometimento: pela ausência da definição clara de rumo, pelo baixo nível de comunicação vertical e horizontal das empresas, e pelo clima organizacional pobre para uma pessoa produzir e viver a maior parte de seu dia.

Portanto, neste ambiente moderno, torna-se necessário eliminar, ou pelo menos reduzir, as contradições empresariais, enquanto se trabalha para fazer frente ao principal desafio das empresas hoje: que não diz respeito aos seus planos e nem aos seus processos de negócio, mas sim à captura e retenção de pessoas talentosas. A perenidade destes talentos na empresa depende das atitudes de seus gestores rumo:

  • Aos propósitos da organização, claramente explicitados;
  • A um novo modelo de metas compartilhadas;
  • Aos constantes feedbacks do trabalho de seus colaboradores;
  • À disponibilização dos recursos necessários à obtenção de resultados significativos.

Referências

CERQUEIRA, Wilson B. Endomarketing Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1994.

GASPARINI, Claudia. As 8 Regras de Ouro do Feedback. In: Revista Exame – Seção Carreira. Publicada em março de 2015. Disponível em http://exame.abril.com.br/carreira/as-8-regras-de-ouro-do-feedback/. Consultado em 02/03/2017.

GASSENFERTH, Walter; MACHADO, Maria Augusta Soares; KRAUSE, Walther. Gestão Empresarial em Gotas: Agite Depois de Ler. São Paulo: Editora Cengage Learning, 2012.

GASSENFERTH, Walter. Para que Serve um Quadro de Interveniências? In: Blog EmGotas. Disponível em https://emgotas.com/2016/11/22/para-que-serve-um-quadro-de-interveniencias/. Consultado em 01/03/2017.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas Estratégicos Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier, 2004.

Para saber mais sobre o tema visite o site da Quântica Treinamento Empresarial em http://www.quanticaconsultoria.com

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