por Walther Krause

O Que se Quer Fazer

Os projetos devem iniciar com um objetivo claro e entendido por todos. Pelo menos seria o processo óbvio. A realidade, no entanto, é bem diferente. Muitos projetos começam com vaga idéia do que se deseja. Outros têm uma definição superficial ou que se quer fazer não é o que foi explicitado. As conseqüências em tais projetos são típicas:

• Re-trabalhos para ajustar o escopo;
• Atrasos no cronograma
• Cancelamento de projetos
• Custos acima do orçamento
• Insatisfação do solicitante
• Conflito na equipe e com as partes interessadas (Stakeholders)

Além dos projetos não estarem completamente definidos, há o inevitável no mundo atual: a mudança. O cenário instável causa as dramáticas mudanças de escopo. Estas alterações são inevitáveis e necessárias. As forças de mudanças estão no negócio, na tecnologia, nos concorrentes e nos anseios e ansiedades do solicitante (Sponsor) do projeto. Esta é uma das mais importantes causas dos problemas de um projeto, seja desenvolvimento ou implantação de uma solução. O descontrole do processo de mudança permite desvios incontroláveis, que fazem com que um projeto demore muito mais para chegar ao seu fim, com um resultado muito diferente do acordado e do esperado por todos.

Escopo ou Desejo?

O escopo precisa ser claramente definido e acordado. Este deve ser um processo formal. Quando falamos de escopo, existe o explícito, descrito num documento, e o implícito, associado às expectativas e desejos do solicitante. O escopo explícito é controlável por processo, apoiado por documentos. O escopo implícito, ou desejos, ou expectativas, não possui processo formal. O que fazer então?
O processo de controle do escopo deve ser baseado nos conceitos inseridos na Base de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), do Project Management Institute – PMI. O Gerenciamento de Escopo garante o correto desenvolvimento das atividades do projeto com objetivo de entregar o produto do projeto conforme claramente explicitado, incluindo as mudanças ocorridas durante o desenvolvimento do projeto.
Controlar expectativas ou desejos não é tarefa técnica, mas requer grande habilidade de comunicação. Cabe ao Gerente do Projeto envolver o solicitante no processo de Gerenciamento de Escopo, em todas as suas fases, tornando-o co-responsável pelo sucesso do projeto. O solicitante deve participar da definição, das revisões, dos pontos de controle, da prototipação e dos testes. Desta maneira, estará sempre envolvido com os resultados, podendo explicitar seus desejos o mais cedo possível. Por garantia, tudo deve ser registrado e assinado, com o intuito de evitar discordâncias futuras por desejos e expectativas mal compreendidos.

Organizar o Escopo

O Gerenciamento do Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o trabalho com sucesso. Por “escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo e do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a confecção da Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure).
Os processos para o Gerenciamento do Escopo são:

• Coletar Requisitos – levantar os requisitos que formarão o escopo
• Definir Escopo – desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto.
• Criar EAP – subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis
• Verificar Escopo – formalizar a aprovação do escopo do projeto.
• Controlar Escopo – controlar as mudanças no escopo do projeto

No contexto de projeto, o termo escopo deve se referir a:

•Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.
•Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as funções especificados.

O escopo do projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o escopo do produto é mensurado contra os requisitos do produto. Ambos os tipos de gerenciamento de escopo devem ser bem integrados para garantir que o trabalho do projeto resulte na entrega do produto especificado.

Iniciando um Projeto

Todo projeto deve ser reconhecido pela organização para que possa haver o comprometimento dos envolvidos no atendimento de seus objetivos. Para isto define-se uma fase denominada de Iniciação.
A iniciação é o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase. A iniciação formal liga o projeto com o trabalho em execução na organização, transformando as estratégias em planos de ação, representados pelos projetos. Em algumas organizações um projeto é formalmente iniciado somente depois da conclusão de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer outra forma equivalente de análise que foi iniciada separadamente.

A fase de Iniciação tem como produto o Termo de Referência ou Termo de Abertura ou Termo de Iniciação, ou como definido no PMBOK Project Charter. É o documento emitido pela alta administração, que atribui ao gerente de projeto a autoridade para aplicar os recursos nas atividades do projeto.
O Termo de Abertura do Projeto define as condições básicas do projeto:

• Título do projeto
• objetivo do projeto
• resumo geral do escopo
• meta do projeto e impactos sobre o negócio
• gerente do projeto
• patrocinador
• expectativa da administração e diretrizes
• estimativas iniciais
• recursos necessários
• orçamento
• principais riscos
• principais marcos
• impactos e ou dependências em outros projetos
• necessidades de suporte da organização
• aprovações

A Iniciação é a formalização da concordância das condições gerais do projeto. Isto significa que o escopo e os objetivos do projeto estão entendidos pelas partes envolvidas. Será verdade? Infelizmente, nem sempre.
Antes de aceitar formalmente o início do projeto é necessário ter o entendimento claro do que será preciso fazer e garantir ter todas as informações necessárias. É muito comum iniciar um projeto apenas com vaga ideia do que se deseja, tendo muitas surpresas no decorrer de seu desenvolvimento. Esta é uma das principais causas de problemas e conflitos em projetos. É melhor dizer Não ou buscar melhor as informações antes de autorizar o início do projeto.
Quando o escopo é vago e não há como tangibilizá-lo, deve-se propor iniciar o projeto para executar apenas as atividades de levantamento de requisitos e estudo de viabilidade. Após o término destas atividades, rever o escopo geral do projeto e as condições para sua execução. Em projetos grandes ou muito complexos, esta é uma prática comum. Projetos, como a construção de uma usina hidroelétrica ou reestruturação do sistema de transporte de uma cidade, são exemplos da necessidade de haver um estudo de viabilidade antes de iniciar as outras fases. Nestes casos, são criados dois Termos de Abertura, um para cada fase. Recomenda-se utilizar esta estratégia também, quando o solicitante não tem claramente definido os objetivos do projeto.

Capturando e Validando o Escopo

O levantamento do escopo pode ocorrer na fase de proposta , quando esta necessitar de muito detalhamento, ou após o início do projeto, como uma de suas atividades iniciais.
Não importa o momento, mas a captura do escopo deve ser uma das primeiras atividades e é uma das mais importantes para o sucesso de um projeto. Um escopo mal definido ou parcialmente entendido representa grandes prejuízos e muitos conflitos no projeto.
Muitos dos solicitantes dos projetos não têm certeza do que querem e ainda tem dificuldade de expor suas vontades e desejos: suas expectativas em relação ao resultado do projeto. Será que sabem o que esperar como produto ? Ou a fértil imaginação os guiará para caminhos muito diferentes de nossos projetos ? As respostas não são simples, pois a mente humana não é sempre racional e simples, mas complexa e passional.
O uso de técnicas apropriadas de captura e elicitação de escopo tem como objetivo apoiar o processo de formalização do escopo e do desejo. Os benefícios são estabelecer um momento de reflexão, para entender e validar o que realmente se deseja, aumentar a participação dos envolvidos em torno dos objetivos do projeto, comprometer os envolvidos com os resultados do projeto, pois todos definirão em conjunto o escopo, induzir os envolvidos à exposição de seus pensamentos, desejos e expectativas, documentar e formalizar, como para discussões futuras e para servir de referência aos envolvidos durante o projeto, e ajudar a prever riscos.
A captura do escopo é uma montagem de um quebra-cabeça. Inicialmente precisa responder as questões:

• Qual o objetivo principal ?
• Quais os objetivos secundários ?
• Qual o alvo, produto final ?
• Quais os subprodutos necessários ?
• Qual o modelo ?
• Qual a dificuldade ? Qual a complexidade ?

A resposta a primeira pergunta requer identificar o problema que se deseja resolver. Um outro bom ditado diz que saber qual é o problema real, significa cinquenta por cento da solução do mesmo. Sabendo-se do problema, temos que buscar as causas-raiz, e não seus sintomas. Resolvendo as causas, teremos a solução definitiva. Atuando no efeito, somente conseguimos soluções paliativas (chamadas de bacalhau, pelos programadores acostumados a estas saídas mágicas na hora do aperto).
Com a causa do problema identificada, podemos definir o objetivo que se deseja alcançar com o projeto. Esta definição é básica para o claro entendimento do escopo do projeto. A partir daí, os objetivos secundários são desenvolvidos. É importante também expor os objetivos secundários, pois através deles pode-se descobrir desejos e expectativas ocultas. Os objetivos de negação também devem ser expostos, pois eles clarificam aquilo que não é para fazer.
O processo para a captura de escopo passa por seis etapas:

• Identificação do problema
• Enunciação dos objetivos
• Quebra do problema em partes
• Construção de um modelo
• Avaliação do modelo
• Síntese da solução

Algumas técnicas precisam ser utilizadas nas etapas acima para garantir a melhor captura do escopo. Existem as técnicas de levantamento, as técnicas de análise, as técnicas de modelagem e as técnicas de documentação.
Algumas técnicas de levantamento são:

• Entrevistas Estruturadas
• Levantamento Documental
• Método da Moderação
• Modelagem do Problema
• Experiências Anteriores e Exemplos
• Questionários Estruturados
• Capacidades de Comunicação

Entre as técnicas de análise destacamos:

• Decomposição funcional
• Diagrama espinha de peixe
• Diagrama de eventos de negócio
• Tabela de decisão

As técnicas de modelagem foram muito incrementadas, devido ao uso de tecnologia, principalmente a computação gráfica:

• Maquetes de plástico
• Maquetes eletrônicas
• Diagramas esquemáticos
• Casos de uso
• Desenhos e Croquis
• Simulação

As técnicas de documentação estão associadas às outras técnicas, com o intuito de formalizar o processo de captura de escopo:

• Vídeo
• Gravação
• Descrição e uso dos modelos
• Hiperlinks
• UML – linguagem universal

O método de trabalho para captura de escopo é orientado a ver o todo antes de tratar as partes. Desta forma, sabemos aonde se deseja chegar, qual o objetivo, o que é para resolver, para depois decompor até a síntese da solução mais apropriada.

WBS, OBS, EPS, …

O Detalhamento do Escopo pode ser elaborado através da decomposição, que envolve subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto (planejar, executar, controlar e fechar). O resultado é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS). O PMBOK consolidou a definição de EAP (WBS) ao definir:

“Um agrupamento de elementos componentes do projeto orientados a subprodutos (resultados principais, entregas), que organiza e define o escopo do trabalho de um projeto”.

Uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um agrupamento de componentes de projeto (orientado para a elaboração de subprodutos – deliverable-oriented) que organiza e define o escopo total do projeto: o trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto. Com relação à declaração do escopo, a EAP é frequentemente usada para criar ou ratificar o entendimento comum do escopo do projeto. Cada nível descendente representa um incremento no detalhamento da descrição dos elementos do projeto. O princípio de organização dentro de cada ramo da EAP pode variar.

Além da EAP (ou WBS), há outras estruturas complementares, onde as atividades do projeto, fases, subprodutos, etc., são representadas.
Há a Estrutura Organizacional (OBS), representada pela Estrutura Hierárquica da organização. Um projeto pode ser desenvolvido de forma matricial, sendo a OBS um importante instrumento para definir responsabilidades pelo desenvolvimento dos subprodutos do escopo do projeto.
Há a Estrutura Empresarial de Projetos ou EPS, onde os projetos são organizados segundo áreas de negócios da organização. Esta estrutura é útil para o acompanhamento gerencial global da empresa ou pelo Project Management Office (PMO).

Mudou. O Que Fazer?

A preocupação de todo Gerente de Projeto é garantir o cumprimento do escopo acordado, mesmo que haja mudanças ao longo do projeto. O que fazer, para ter sucesso?
A aplicação de processos e técnicas é a resposta. As regras e os processos devem estar estabelecidos a todos os envolvidos, incluindo o solicitante do projeto. O PMBOK estabelece dois processos: Verificação de Escopo (formaliza o escopo aceito) e Controle de Mudança de Escopo (acompanha e controla as mudanças).
Uma mudança é qualquer modificação no escopo combinado do projeto, conforme definido na EAP aprovada. As mudanças do escopo, freqüentemente, exigem ajustes no custo, no prazo, na qualidade ou em outros objetivos do projeto.
A mudança de escopo é tratada com vários documentos e com a participação de todos os envolvidos no projeto. Existe, todavia, um documento que resume todas as alterações efetuadas ao escopo do projeto desde a sua definição inicial que é a Matriz de Acompanhamento dos Requisitos.

A verificação do escopo é o processo de formalização do aceite do escopo do projeto pelas partes envolvidas (patrocinador, cliente, usuário, etc). Isto exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente. Se o projeto terminar prematuramente, o processo de verificação do escopo deve estabelecer e documentar o nível e a extensão do que foi concluído. A verificação do escopo difere do controle da qualidade já que a verificação é fundamentalmente relacionada com a aceitação dos resultados do trabalho, enquanto o controle da qualidade preocupa-se fundamentalmente com a exatidão dos mesmos resultados. Estes processos normalmente são executados em paralelo. Assim para o mesmo trabalho executado busca-se tanto a exatidão quanto a aceitação do escopo.
A inspeção inclui atividades tais como medição, exames e testes incumbidos de determinar se os resultados estão de acordo com as exigências. As inspeções são, diferentemente, chamadas de revisões, revisões de produto, auditoria e ensaios (walkthroughs).

Um processo importante nos projetos é a Revisão por Pares que geralmente são inspeções ou revisões progressivas. Entretanto, a característica principal das revisões por pares é que são conduzidas por parceiros e não por supervisores ou pelo grupo de garantia da qualidade.
A revisão por pares é realizada de acordo com um procedimento documentado e envolve um exame metódico do objeto do projeto por parte do “par” dos executores, de maneira a identificar defeitos e áreas onde são necessárias correções e melhorias. A revisão por pares é reconhecida como a técnica mais econômica, eficiente e eficaz para identificar defeitos e melhorias em projeto.

O processo Controle de Mudanças do Escopo consiste em:

• Influenciar os fatores que criam mudanças no escopo para garantir que as mudanças sejam discutidas e combinadas
• Determinar que uma mudança no escopo ocorreu
• Gerenciar as mudanças efetivas quando ocorrerem.

O controle das mudanças do escopo deve se integrar aos demais processos de controle.
O documento que deverá consolidar todas as informações referentes a requisitos e suas alterações é a Matriz de Acompanhamento de Status de Requisitos. Este documento visa: garantir o rastreamento de Requisitos ao longo de todo o ciclo de vida do Projeto; manter um registro do status dos Requisitos ao longo do desenvolvimento do projeto, para conhecimento dos participantes; gerenciar as mudanças no projeto desde o começo, quando originadas por inclusão ou exclusão de Requisitos e simultaneamente gerenciar o status de todos os Requisitos.

Conclusão

O controle de escopo inicia-se na sua definição. Primeiramente, é preciso transformar desejos, ansiedades e expectativas num documento formal, chamado Declaração do Escopo, que é completado pela Estrutura Analítica do Projeto e pela Matriz de Acompanhamento dos Requisitos. Este é um processo interativo com as partes envolvidas até o fechamento formal dos documentos. Nada deve ser deixado como subentendido, óbvio, ou do tipo ele já sabe.

As mudanças fazem parte do processo e são inevitáveis. O importante é ter o controle sobre elas. A primeira regra é criar um único ponto de contato entre as partes, sendo o Gerente de Projeto o ponto focal. Nada, mas absolutamente nada, pode ser alterado sem prévio consentimento do Gerente de Projeto, com a devida análise de impacto no prazo, no custo, no risco e na qualidade. A falta de controle, muitas vezes, está no processo de comunicação e não nos mecanismos de acompanhamento do escopo. É comum o usuário solicitar mudanças diretamente ao programador, que as executa, em detrimento de outras atividades em andamento. O usuário não percebe que seus pedidos perturbam o desenvolvimento, afetando a produtividade e qualidade, com consequências nos prazos e nos custos.

O sucesso no Gerenciamento do Escopo, ou da Expectativa, está em estabelecer uma linha comunicação única entre as partes e na formalização de todas as informações relevantes, acompanhando cada solicitação de alteração e seu respectivo impacto no projeto. Muitas mudanças devem ser adiadas para viabilizar o término do projeto em condições adequadas ao seu principal objetivo. Velhos ditados ainda são válidos: “O ótimo é inimigo do bom”. Devemos ser sempre simples e desenvolvermos projetos incrementais, seguindo a teoria de Pareto (80/20), buscando resolver os problemas gerais e mais importantes com o menor esforço.

Referências:

DINSMORE, Paul et al. Projetos Brasileiros: Casos Reais de Gerenciamento. Rio d e Janeiro, Brasport, 2007.
DINSMORE, C. Paul, Cavalieri, Adriane – Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, QualityMark, 4ªEdição..
PMI – Project Management Institute (www.pmi.org)
PMI Rio (www.pmirio.org.br)
PMI, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4ª Ed., Pennsylvania, Project Management Institute, 2008.
SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do Escopo em projetos. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2006.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo, Saraiva, 2008

Autor:
Walther Krause, PMP, MSC.
Gerente de Governança Corporativa da Embratel
Professor da FGV e do IAG PUC RJ
Email: wkrause@uol.com.br