por Walther Krause
A adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos está sendo uma das principais ações estratégicas das organizações, tendo as suas práticas se consolidado como metodologia de trabalho.
O bom desempenho dos projetos é reconhecido como conseqüência das equipes orientadas à busca de resultados, ao planejamento e acompanhamento de prazos e custos, ao estabelecimento de especificações, gerenciamento de escopo e mudanças, etc.
Será esta uma realidade? A aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos apresenta os resultados esperados? Diversas pesquisas indicam grandes melhoras. Mas como isto é difícil para os nossos projetos! Porque não estamos nesta estatística? O que ainda falta? Projetos são cancelados sem serem completados, ou falham na entrega das funcionalidades esperadas e/ou extrapolam seus orçamentos e prazos. Na maioria dos casos, o motivo do insucesso tem sido atribuído às questões de comunicação, seja entendimento entre patrocinadores e gerentes do projeto, seja entre as equipes do projeto.
Ainda há uma área pouco abordada pela metodologia: a Comunicação. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) considera a comunicação como uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo de vital importância para os mesmos. Os principais instrumentos estão baseados nos relatórios de progresso, plano de comunicação, análise de valor do trabalho executado agregado (Earned Value Analysis), etc. Entretanto, a metodologia aborda os instrumentos de comunicação e seus processos, mas carece de aprofundar algumas questões vitais na comunicação:
Comunicação: …, A capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom entendimento entre pessoas. (Dicionário Aurélio)
Interpretando a definição acima, entende-se que a comunicação é estabelecida por pelo menos duas partes, uma transmissora da mensagem e outra receptora, que visam o entendimento. Para tal, uma equipe de alto desempenho necessita evoluir também funções relacionadas às questões pessoais, explorando os relacionamentos e atitudes. Isto significa que as características pessoais do ser humano devem ser consideradas na elaboração da estratégia de um projeto, sem o qual haverá sérios riscos de os resultados ficarem aquém do desejado.
A gerência da comunicação começa na correta identificação dos Stakeholders (envolvidos direta ou indiretamente) do projeto. Cada um tem seu próprio perfil, seu temperamento, sua experiência, seu humor e sua capacidade de transmitir e de receber mensagens. Além disso, o ambiente e o momento em que cada um está (muda a todo instante) também interfere no clima interpessoal, afetando a comunicação. Projetos similares com Stakeholders diferentes podem exigir ações diversas daquelas já experimentadas em outros projetos executados com sucesso. A não observação disto pode representar o início do desastre do projeto.
Pelo visto, teremos também que incluir um psicólogo na equipe de projeto? Provavelmente não, mas o suporte da equipe de Recursos Humanos da organização poderá ajudar. Os estudiosos desta questão identificaram que a equipe de projeto, principalmente o gerente de projeto, deve ter um conjunto de competências, que associadas servirão para a obtenção dos bons resultados dos projetos. Aí está a participação do RH, apoiando na formação das competências.
A palavra competência vem do latim, competere. O conceito de competência pode ser visto, inicialmente com a decomposição da palavra em latim: com, cujo significado é conjunto e petere, cujo significado é esforço.
A competência do indivíduo é resultado da sua característica pessoal, da sua formação educacional e de sua experiência profissional. É esta integração entre a competência no âmbito individual e no da organização que permite a agregação de valor social e econômico. Alguns autores estabelecem três tipos de competências em gerenciamento de projetos: as individuais, as de equipe e as da empresa. As primeiras se referem às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas. As competências da equipe, por sua vez, relacionam-se com a capacidade de resolução de problemas complexos em um contexto multidisciplinar. Finalmente, as competências da empresa se referem à sua capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz.
Normalmente mede-se o desempenho das equipes pelos seus resultados nas tarefas. Indicadores interpessoais devem ser introduzidos para medir outras competências, como comunicação, influência na organização, satisfação dos Stakeholders (avaliação 360o), entre outros indicadores.
Além de desenvolver as competências, que é um processo longo, o gerente de projeto não pode esquecer de incluir o plano da gerência de comunicação em seu plano de projeto. A gerência de comunicação visa assegurar que os aspectos comportamentais também sejam levados em consideração e que as expectativas dos Stakeholders possam ser gerenciadas. A gerência de comunicação deve considerar a dimensão da complexidade do projeto associada à dificuldade com os Stakeholders. A combinação das duas dimensões indica as seguintes abordagens, no plano de comunicação: pouca comunicação é necessária, quando os projetos são simples e há pouco envolvimento externo; foco na comunicação interna, quando o projeto é complexo e há pouco envolvimento externo; foco na comunicação externa, quando o projeto é simples mas com grande envolvimento externo; foco na comunicação externa e interna, quando o projeto é complexo e há grande envolvimento externo. Em todos os casos, o formalismo nos processos de comunicação deve ser empregado. As formas e padrões de comunicação que os Stakeholders desejam que sejam utilizados devem ser estabelecidos no início do projeto e incluídos no plano de gerência de comunicação.
A adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos deve continuar a ser aprimorada nas organizações, assim como o desenvolvimento das competências das equipes de projeto tem de estar inserido no plano de capacitação corporativo. Dessa forma, poderão ser atingidos os diferenciais competitivos necessários para enfrentar os desafios da concorrência neste novo século. O gerente de projeto nunca pode esquecer que os Stakeholders são pessoas, com diferenças, desejos, expectativas e comportamentos individuais e diferenciados, necessitando de estratégias apropriadas a cada situação. Com tais considerações, o sucesso dos projetos poderá ser mais facilmente atingido. As referências indicadas poderão ajudar o desenvolvimento do tema.
Referências
HAMEL, GARY & PRAHALAD, C.K. – Competindo Pelo Futuro: estratégias inovadoras para se obter o controle de seu setor e criar os mecanismos de amanhã, Rio de Janeiro, Ed. Campus. ,1995.
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LINACK,J., STAMPS, J. – Rede de Informações, São Paulo: Makron Books, 1993.
KERZNER, H. – Applied Project Management Best Practices on Implementation.
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VERMA, VIJAY K. – Managing the Project Team, PMI Project Management Institute, 1995.
URLs
PMI – Project Management Institute (www.pmi.org)
PMI Rio (http://www.pmirio.org.br)
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