por Samir de Oliveira Ramos

Um conjunto de condições deve ser fornecido pela empresa para que seus profissionais trabalhem motivados. Contudo, alguns destes pré-requisitos são de vital importância para que a relação entre o empregado e a empresa seja harmoniosa e frutífera, tanto quanto a relação entre duas pessoas que se querem bem. Katzell e Thompson (1990) alertam sobre a necessidade de “prestar mais atenção às diferenças individuais”. Segundo os autores, as teorias sobre motivação têm focalizado principalmente os determinantes ambientais das atitudes e do comportamento e, pouco, as disposições, interesses, valores e metas do indivíduo que podem determinar os níveis de energia que eles investem no trabalho. O empregado precisa perceber que sua presença na empresa é importante e que ele faz parte da caminhada do negócio. Precisa sentir-se participante efetivo dos processos produtivos, encarando os negócios como se fossem seus, sem constrangimentos sobre suas limitações e sem embaraços na sua contribuição à organização à sociedade.

Odivan tentava em vão fazer com uma faca uma ponta num palito de fósforo. Suas mãos grandes e rudes não lhe davam a destreza necessária que a manobra exigia. Ora o palito lhe escorregava entre os dedos, ora a faca caía no chão, exigindo um movimento rápido de pés, numa operação cheia de riscos e alguns pequenos cortes. Dizia para si mesmo, tentando não desistir, que aquela talvez fosse sua última chance.

Enquanto lutava com as gotas de suor que buscavam insistentemente os cílios e a ponta do nariz, e com a faca e o palito, perguntava ao seu minúsculo e escuro quarto: “quem pode garantir que não vai acontecer de novo?”.

“Desta vez nada podia sair errado”, repetia para si mesmo, enquanto tentava concluir a sua minúscula obra. A calça e a camisa já estavam passadas e arrumadas num cabide pendurado no trinco da porta. Os sapatos engraxados abrigavam como um ninho as meias cuidadosamente enroladas. A colônia barata e o pente de dentes tortos e sobrepostos ocupavam todo o espaço ao redor da minúscula pia. Tudo pronto: até um cego poderia se barbear, pentear, vestir e sair com firmeza por aquela porta, não só pelo espaço do quarto – que não permitia erros -, mas pela disposição óbvia e próxima de todos os objetos. Odivan realmente não queria pensar muito, tamanha era sua ansiedade. Temia que algo pudesse dar errado e para evitar qualquer atropelo, pensara em todos os detalhes, ou melhor, em quase todos.

Coveiro por profissão, debaixo de suas unhas os eternos vestígios de terra não lhe davam paz, e suas grossas mãos tinham o permanente aspecto de sujas, apesar de lavá-las como qualquer ser humano. Todos os seus encontros terminavam na primeira meia hora, quando pronunciava a sua profissão ou quando suas mãos ousavam tocar a pele da donzela, o que geralmente provocava a indagação sobre o que ele fazia; não necessariamente nesta ordem.

Quatro fatores podem ser explorados pela empresa para que o empregado se sinta um parceiro necessário à organização, aumentando seu grau de relacionamento com a organização. O primeiro deles é a comunicação.

Comunicação: De acordo com Stefano e Ferraciolli (2004), para obter um desenvolvimento profissional a empresa precisa estar atenta às diversas maneiras de comunicação existentes. A comunicação interna é um setor planejado para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas de comunicação institucional e até da comunicação mercadológica. Também chamada de endomarketing, é responsável por fazer circular as informações, o conhecimento, de forma vertical, ou seja, da direção para os níveis subordinados; e horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação. Quanto mais bem informados estiverem os funcionários, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles estarão. A comunicação interna amplia a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo. Por outro lado, a opinião dele sobre a organização vale muito para quem está de fora. Ele é o maior divulgador de sua organização, e sem informação apropriada pode não propagar corretamente o perfil, os valores e as reais pretensões e possibilidades da empresa. Sonegar informações aos empregados ou mascará-las por receio da perda de um colaborador é um erro que pode custar caro no futuro.

Antigamente, a solidão era vencida por uma canção de rádio, uma ida ao futebol, um refrigerante no bar da esquina ou mesmo um diálogo furtivo com algum observador de velório – como são chamadas aquelas pessoas que não nutrem nenhum sentimento pelo morto e só estão ali por estar.

Agora a solidão lhe causava asfixia, como se tivesse sido enterrado vivo. Aliás, esse era um dos itens mais importante da sua lista de preparativos: sua própria cova. Estava pronta, à sua espera. Sete palmos bem medidos. Irá se enterrar no último dia do mundo – como estão dizendo -, e esperar o seu fim. Arquitetou um sistema que, ao puxar de uma corda, toda a areia retirada escorrega para dentro da sua cova, do seu corpo e da sua alma.

A roupa do último encontro será a mesma do seu enterro, caso sua última tentativa, seu último lampejo de esperança, seu último desejo antes do fim do mundo não seja concretizado. De qualquer forma, o mundo acabando ou não, ele não terá mais pelo que viver. Já não terá esperança em ser feliz, em encontrar uma companheira com quem possa dividir suas alegrias e amarguras. A morte – e não um cigarro – era o último desejo de um condenado.

O segundo fator a ser explorado pela empresa é a confiança.

Confiança: Alguns pensadores contemporâneos, como Kieron O’Hara (2004) apontam a confiança como o grande problema do século 21, e em um momento onde a sociedade se recupera de uma ampla crise financeira e corporações enfrentam problemas de perda de clientes, líderes e gestores se deparam com o desafio de construir novas relações. Stephen M. R. Covey, em seu livro The Speed of Trust (2006) baseado num estudo de mais de dez anos em empresas americanas, retrata o alto custo da baixa confiança da empresa em seus colaboradores e em sua capacidade de sucesso no mercado. Quando a confiança é baixa, as empresas têm custos maiores e a velocidade de suas operações é menor. Quando a confiança é alta, os custos são menores e suas operações ganham velocidade. “Nada é tão rápido quanto a velocidade da confiança. Nada é tão lucrativo quanto a economia da confiança. Nada é tão crucial para uma organização quanto os relacionamentos de confiança”, diz Covey. Se a empresa não tem confiança no que faz e com quem se relaciona para fazer, como esperar que seus empregados confiem na eficácia de seus projetos e no seu relacionamento com a própria organização? Da mesma forma, a confiança dos empregados em suas competências e em sua capacidade de trabalho é muitas vezes a Vantagem Competitiva mais significativa de uma organização.

Virgem e coveiro por convicção, não se imaginava tendo que pagar alguém para ter um momento de carinho, apesar da rudeza de sua existência; nem conseguia se imaginar fazendo nada que não fosse a profissão que aprendera com o pai, que aprendeu com o avô, e assim por diante, em direção aos galhos mais altos de sua árvore genealógica. Estava em seu sangue o “labor da última hora”. Nunca passou pela sua cabeça romper com a tradição familiar e exercer outro ofício; isso seria uma grande traição. Não queria ser enterrado, logo ele, com esse estigma. Sabia exatamente como são enterrados os traidores: de bruços, com sal grosso e sem cruz.

Quando finalmente conseguiu apontar o palito, restava apenas uma hora para o encontro. Limpou primeiramente as unhas da mão esquerda, pois era destro. Lentamente e no apuro da vista, começou a retirar com o palito as lascas de terra prensada, pronunciando uma canção cheia de ansiedade, enquanto lutava contra as gotas de suor. Ao tentar repetir a operação na mão direita, acabou enfiando demais o palito, originando um filete de sangue que contornou rapidamente a unha em toda a sua extensão. Para aumentar o espanto, o palito quebrou exatamente ao meio e o coveiro teve que terminar a sua higiene pessoal com a própria faca e às pressas, pois a hora já ia adiantada como uma sentença de morte.

A rua estava movimentada e o ponto de encontro – uma praça na frente de um batalhão do corpo de bombeiros – estava repleto de casais, que conversavam e se beijavam animadamente. Os militares que faziam a guarda observavam tudo de longe, quase imóveis. A presença deles dava um ar de segurança ao local.

A moça chegou pontualmente às cinco. Odivan tinha chegado cinco minutos antes, os quais pareceram uma eternidade. “Você chegou há muito tempo? Olhe, me desculpe…”, disse ela com um sorriso contagiante. “Não, você não está atrasada. Chegou na hora.” Depois, em suas reminiscências, iria afirmar que na primeira vez que a viu o sol se pôs 12 vezes. Não terá sido, por acaso, uma só vez, no curto desespero dos pulmões cheios de ar e susto? Naquele intenso ocaso, não sentiu o tempo passar, mas sentiu vertigens. Sua barriga doeu muito, mas a visão lenta dela, cabelos ao vento, em sua direção, ficou gravada para sempre em sua memória.

Já refeito, convidou-a para sentar num banco embaixo de um bougainville florido e ficaram conversando sobre coisas banais, como o trânsito na cidade, a quantidade crescente de atropelamentos, as chuvas da semana passada e coisas do gênero. Odivan mais ouvia que falava. Estava esperando a hora certa para pronunciar duas palavras com gosto de terra e em seguida voltar para casa, sozinho, como das outras vezes.

Quando percebeu uma pausa no discurso dela, olhou para as próprias mãos espalmadas, baixou os olhos e vaticinou: “sou coveiro!”. Deixou as sílabas se dissiparem lentamente no ar e foi-se levantando para ir embora quando ela lhe segurou o braço no meio do movimento: “aonde você vai?”.

O toque da mão dela denunciou imediatamente certa textura que lhe pareceu familiar. Antes de levantar os olhos, observou detidamente as mãos daquela moça bem vestida e pôde perceber que eram mãos acostumadas ao trabalho árduo. Odivan, que não tinha se aprumado totalmente, foi-se sentando lentamente, conduzido por aquela mão forte que agora lhe segurava sofregamente o pulso.

Não pôde pensar em mais nada, tamanha era sua surpresa por aquele fato novo e inusitado, que nunca antes acontecera em sua vida. “Fique calmo e escute bem o que eu vou lhe dizer: sou nordestina e trabalhei na roça durante muitos anos de minha vida. Empunhei enxada de sol a sol e conheço a terra tanto quanto você”.

Odivan estava anestesiado. Não conseguia concatenar seus pensamentos nem pronunciar qualquer palavra. Em outros tempos já estaria pegando o ônibus no rumo de casa. Seu coração, aos pulos, ressoava no pescoço e nas orelhas, como uma escola de samba. Sua mandíbula parecia travada e os olhos estavam sem foco. Pensou novamente que fosse desmaiar.

“Você está ouvindo o que eu estou dizendo?”. Aquela voz soava longe, em meio às notas do clarinete da guarda dos bombeiros, anunciando a retirada do pavilhão nacional.

“Enterrei meu pai e minha mãe muito cedo, além de uma irmã pequena que morreu de varíola”. Súbito, houve um silêncio que pareceu durar todas as gerações de seus antepassados. Odivan olhava para aquela mulher e não conseguia entender como poderia haver alguém tão parecido com ele. Sentia-se aninhado pelo calor do seu hálito, pela sinceridade do seu olhar, pelo cheiro do seu cabelo e pelo sotaque das suas palavras.

O terceiro fator é a conexão.

Conexão: No dicionário, conexão é a ligação de uma coisa com outra; dependência, relação, nexo; analogia entre coisas diversas; coerência. Para que o empregado tenha uma conexão forte com a empresa, forte a ponto de gostar de fazer parte daquela organização, a empresa deve possuir mecanismos que garanta a conexão entre os seus três níveis hierárquicos: O Estratégico (E), o Tático ou Funcional (T/F), e o Operacional (O). Os profissionais e as equipes devem entender que em até 20% de suas tarefas (O) estão contidos os alicerces que permitirão o desenvolvimento dos objetivos estratégicos de cada área da empresa (T/F), que por sua vez garantirão a implementação efetiva das estratégias da companhia (E). Este alinhamento entre os diversos níveis verticais da empresa, que pode ser alcançado através do constante monitoramento dos indicadores-chave de performance, dos indicadores de desempenho dos processos e dos milestones dos projetos,  incentivam o alinhamento horizontal entre suas diversas funções e o consequente desejo do empregado de uma maior conexão com a organização, no intuito de entende-la como um todo. Para que isto aconteça as similaridades dentre as áreas devem ser explicitadas pela organização que deve sempre externar aos seus empregados que “há mais semelhanças entre as diversas atividades dos órgãos de uma empresa do que diferenças”, evitando assim os isolamentos e a enganosa autossuficiência das áreas funcionais da companhia.

Antes que esboçasse qualquer reação para falar, ela segurou suavemente seu queixo e beijou demoradamente seus lábios ressecados, umedecendo-os com uma saliva doce e benfazeja. Para Odivan aquele beijo tinha gosto de fruta cristalizada, daquelas que se come no natal. Enquanto os últimos raios de luz despediam o dia, foram para casa dele de mãos dadas e aos quarenta e quatro anos Odivan dormiu pela primeira vez com uma mulher.

As coisas não correram exatamente como ele esperava. Contrariando todas as regras e expectativas, ela o amou e o sol voltou a brilhar em sua vida, queimando a desesperança. Ele, por sua vez, entendeu que o mundo não acabaria no dia seguinte, nem no próximo, talvez no outro…

Por fim, o comprometimento deve ser o fator alvo das atenções de uma empresa que pratica a gestão estratégica de pessoas.

Comprometimento: A etimologia do verbo comprometer apresenta o seguinte significado: “Fazer promessa com”, ou seja, obrigar-se; assumir responsabilidade com alguém ou alguma coisa. Só se compromete quem tem confiança no outro; só se assume compromisso com quem se têm valores ou uma causa em comum. Estar comprometido com uma meta ou com o atingimento de um resultado ajuda a superar perdas ocasionais de motivação. Eugênio Mussak (2008) apresenta cinco condições para que se consiga o real comprometimento de alguém: Admiração, respeito, confiança, paixão e intimidade. Profissionais que só realizam o necessário em suas tarefas não admiram o suficiente a empresa; não têm um grande respeito pela instituição; não têm a confiança necessária para ousar; não têm paixão pelo que fazem; ou não conseguem desenvolver um relacionamento mais próximo com a companhia onde trabalham. Por outro lado, o que as empresas estão fazendo para criar essas condições apresentadas por Mussak? De acordo com Allen e Meyer (1990, apud Da Silva, 2006) para que um profissional tenha um sério comprometimento com a empresa, três aspectos devem ser trabalhados pela organização: O afetivo, o instrumental e o normativo.

Para um comprometimento afetivo a empresa deve ter um bom desempenho empresarial, valores compatíveis com os interesses do profissional e uma boa imagem no mercado, o que garante uma identificação do empregado com a empresa e o orgulho de pertencer a tal organização. Para um comprometimento instrumental a organização deve fazer com que o indivíduo perceba a perda de benefícios e a dificuldade de adaptação a outro ambiente de trabalho, ocasionada por uma possível saída dele da organização. Por fim, para um comprometimento normativo a empresa deve propiciar o desenvolvimento de um sentimento de obrigação no profissional, a partir do entendimento que já recebeu muito da organização, seja sob a forma material ou não, como treinamentos, oportunidades de progressão na carreira, prêmios ou reconhecimentos; sentimento este que gera a percepção de que não é correto abandoná-la.

Hoje Joice – esse é o nome dela – cuida da rocinha atrás do cemitério onde ele trabalha. Seus dois filhos brincam de pique-esconde entre as lápides. Parece que estão no paraíso. Em meio aos momentos de dor das outras pessoas, entre lágrimas e gritos de desespero alheios, seus olhares estão sempre a se buscar, como a escrever com olhos cúmplices e sorrisos quase imperceptíveis o grande epitáfio inconcebível de suas existências: eles viveram como se o mundo não fosse acabar ou como se não fossem morrer nunca.

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Sob a Ótica de Gestão de Pessoas

Para que um profissional tenha um bom relacionamento com a empresa, quatro fatores, que podem ser apelidados de quatro C, são necessários: Comunicação eficiente de todas as formas, não só a escrita; uma forte conexão entre todas as áreas da organização, o que propiciará a ele um maior entendimento do todo; a confiança da organização nos seus profissionais e em si mesma, aumentando a confiança do próprio empregado; e um comprometimento com a empresa em três dimensões: A afetiva, a do benefício ou instrumental, e a moral ou normativa.

Na história de Odivan e Joice, o meticuloso coveiro buscava mais que uma aventura: buscava um projeto de vida. Vida se opondo à morte. Não admitia, por princípio, lançar-se em aventuras amorosas ou puramente carnais, somente para satisfazer seus desejos e anseios mais rudimentares. Queria algo estruturado, desafiador, que fizesse sentido e evitasse a acomodação. Aliás, sua atividade era a mais emblemática expressão da acomodação: arrumar mortos em suas covas – últimas moradas -, para o merecido descanso.

Queria algo que subvertesse essa lógica cruel e inexorável, que lhe desse forças para encarar a rotina mortuária que traspassava seu corpo mortal, imerso num ritual funesto que anestesiava diariamente seus nervos, que não eram feito de aço, como sugere certa música da MPB. 

Neste sentido, buscando um paralelo com as estruturas organizacionais, sejam elas públicas ou privadas, pode-se afirmar que uma legião incontável de funcionários vive diariamente, desde a hora que chegam ao trabalho até a hora que voltam para a casa, sua via-crúcis, seu ritual devastador em direção à morte institucional. Respiram, mas não sentem o cheiro do churrasco da vitória. Caminham, mas seus passos parecem não ter destino. Olham, mas não veem. São zumbis executando catatonicamente as tarefas exigidas. Sem os 4C’s citados, a empresa estará fadada a impor ao indivíduo do século 21, um modelo quase medieval de organização, que transforma o complexo e questionador cidadão da presente era em um humanoide, que deve apenas obedecer, sem questionar, opinar ou expressar sentimentos. Gary Hamel, professor da London Business School, em entrevista ao programa Conta Corrente, da Globo News, afirma que a administração criada no século passado (apelidada por ele de administração 1.0) “…foi criada para transformar as pessoas em robôs semi programáveis, gente tão confiável e precisa como uma máquina…controle, concordância e obediência nem sempre são a solução…Estamos próximos de uma nova revolução trazida por vários novos desafios que as empresas estão enfrentando, por novas ferramentas, principalmente da INTERNET, novas formas de organizar e reunir pessoas, e pelas expectativas de uma nova geração que chega…”.

Defere-se daí a necessidade de as áreas de recursos humanos estarem sempre atentas às matrizes quântico-emocionais que compõem sua estrutura, com no mínimo a mesma atenção que dispensam à sua matriz energética, computacional ou produtiva. Se não abrem mão de pensar no “negócio pelo negócio”, que pelo menos insiram ativamente o indivíduo em suas equações, não apenas como uma força de trabalho que significa custo (Opex), mas como um componente complexo e surpreendente que pode significar investimento (Capex), e gerar extraordinários resultados, desde que devidamente potencializados, entenda-se motivados.

Odivan, ao encontrar uma razão para continuar vivendo, consubstanciado pela figura de Joice – que simboliza e tipifica não somente o amor, mas o sentido de plenitude, uma razão para o seu labor -, materializa em gênero, grau e número a expectativa que uma empresa gera naquele que compõe o seu quadro.  Se por um lado, as empresas desejam um comprometimento máximo de seus colaboradores, o funcionário, por sua vez, espera encontrar uma verdadeira “proposta de casamento” no momento em que assina seu contrato de trabalho, com significação e cumplicidade, se me permitem usar esta secular instituição social de forma livre e despojada. Na sua psique, uma relação sem compromissos – sejam eles éticos, morais ou institucionais – pode configurar sua matriz quântico-emocional em níveis de energia abaixo das ousadas metas da empresa, configurando uma incoerência tanto no nível processual quanto no nível estratégico.  Daí a necessidade de se incluir, de alguma forma, nas decisões estratégicas das empresas, o fator H – de ser humano – capaz de alavancar gráficos de forma surpreendente e não linear, desde que devidamente alinhado e valorizado, ouvido e levado em conta, inserido e desafiado.

  Joice e Odivan não viveram felizes para sempre, nem viveram para sempre, como metaforicamente sugerido no texto, mas enfrentaram seus desafios com muita garra, cumplicidade e criatividade, dando o melhor de si, proporcionando a seus “clientes” – entenda-se mortos e familiares – uma experiência no mínimo digna, organizada e estruturada. Provavelmente Odivan tenha ganhado, ao invés de um epitáfio, ainda em vida, uma placa de reconhecimento pelos excelentes serviços prestados, mas essa é outra história….

Referência Bibliográfica

COVEY, Stephen M. R. The Speed of Trust. The One Thing That Changes Everything. New York, NY, USA: Free Press, 2006;

DA SILVA, Elson Magno. Os Efeitos da Liderança na Retenção de Talentos: Um Estudo sobre Comprometimento e Rotatividade numa Indústria Petroquímica. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração do IBMEC como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração em 02/06/2006. Disponível em http://www.ibmecrj.br/sub/RJ/files/dissert_mestrado/ADM_elsonsilva_jun.pdf. Consultada em 08/09/2011.

HAMEL, Gary. Entrevista ao programa Conta Corrente, do canal televisivo Globo News, em 02/06/2012. Disponível em https://www.youtube.com/embed/Iz9hVYrw8hI?rel=0, consultado em 08/09/2014.

KATZELL, R. A.; THOMPSON, D. E. Work motivation: theory and practice. American Psychologist, v. 45, n. 2, p. 144153, 1990;

MUSSAK, Eugênio. Caminhos da Mudança. São Paulo: Editora Integrare, 2008;

O´HARA, Kieron. Trust: From Socrates to Spin. Londres, U.K.: Icon Books, 2004;

STEFANO, S. R.; FERRACIOLLI, J. B. Clima Organizacional do Banco Mercantil do Brasil S/A: Agência – Londrina, um estudo longitudinal. In: VII SEMEAD, 2004.

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