por Walther Krause

Megaprojeto é um tipo de projeto com características especiais. São projetos de grande magnitude, complexos, normalmente definidos como empreendimentos com orçamentos vultosos. Este tipo de projeto atrai um alto grau de atenção pública e interesse político por causa do imenso impacto direto e indireto que provoca na comunidade, no ambiente e nos orçamentos públicos e privados.

O número de partes interessadas envolvidas é fora do comum, e as forças políticas, financeiras e sociais que agem em torno deles dificulta muito o fluxo de uma comunicação objetiva e eficiente. Por isso surge um dos grandes desafios enfrentados em megaprojetos – a comunicação (interna e externa). O tamanho e complexidade do projeto afetam as relações e comportamentos humanos. É preciso adotar um modelo de comunicação, amparado por técnicas e ferramentas, que propiciem um melhor fluxo de informações e minimizem possíveis falhas de comunicação.

Muitos megaprojetos estão sendo realizados ao redor do mundo, mas frequentemente com registros de desempenho insatisfatórios em termos de estouros de orçamento e entrega dos benefícios esperados. Os riscos, as necessidades e dificuldades na sua realização são geralmente elevadas.

Não existe uma regra geral para definir quando um projeto deve ser considerado como um Megaprojeto. Alguns autores acreditam que os projetos de mais de 1 bilhão de dólares devem ser listados, mas sempre depende do contexto. Para ajudar a esclarecer o ponto, considere alguns exemplos de megaprojetos:

USINA HIDROELÉTRICA BELO MONTE

Nos últimos anos, o governo federal tem intensificado os preparativos para a construção de uma série inédita de grandes barragens na região amazônica, iniciada com as hidrelétricas de Santo Antônio e Jirau no Rio Madeira. O megaempreendimento que o governo federal está construindo, com apoio de consórcio privado, é o Complexo Belo Monte, no rio Xingu.

Em qualquer empreendimento de grande porte, os riscos financeiros, legais e de reputação devem ser estimados com a máxima precisão, no sentido de minimizar a possibilidade de prejuízos severos e até irreparáveis para empreendedores, investidores, financiadores e sociedade em geral. Tal cuidado deve ser redobrado em megaprojetos como o Complexo Belo Monte que envolve um nível inédito de investimentos de recursos públicos. Esses recursos são garantidos, inclusive, pela emissão de títulos do Tesouro Nacional e por vultosos investimentos de fundos de pensão estatais e privados, para um empreendimento previsto em uma região de enorme vulnerabilidade social e ambiental, no coração da Amazônia Brasileira.

De fato, as grandes barragens têm sido consideradas como âncoras de modelos de crescimento econômico ao redor do mundo. Entretanto, uma grande quantidade desses megaempreendimentos tem se caracterizado por elevados riscos financeiros, legais e de reputação relacionados aos impactos sociais e ambientais.

Donald Trump construirá megaprojeto corporativo no Rio

O empresário americano Donald Trump construirá um megaprojeto corporativo na zona portuária do Rio de Janeiro. Nomeado como Trump Towers, o centro de negócios será composto por cinco torres, e será o maior complexo corporativo do Brasil. O projeto é da Organização Trump em parceria com a MRP Internacional e a Even Construtora e Incorporadora.

As torres terão 150 metros cada e ocuparão um terreno de 32 mil metros quadrados localizado no número 49 da Avenida Francisco Bicalho, atual quadra da escola de samba Unidos da Tijuca. O terreno e outro lote ao lado serão adquiridos por cerca de R$ 51 milhões.

Em um comunicado, Donald Trump celebrou o sucesso do empreendimento, que já existe em cidades como Nova York, Toronto, Chicago Istambul e Miami. “Estamos muito animados em anunciar o Trump Towers Rio. O Brasil é um mercado extremamente importante para nós e eu estava ansioso para entrar. Acredito que com a demanda pela marca Trump, a localização incomparável e um design muito avançado, não teremos nada parecido no Brasil”, declarou.

COPA DO MUNDO 2014

Após a indicação pela FIFA das cidades-sede para a Copa, foi possível priorizar os principais projetos de infraestrutura nas cidades selecionadas. O Governo Brasileiro dividiu o planejamento das ações prioritárias em ciclos, de acordo com o tempo de maturação de cada projeto.

O primeiro ciclo teve como foco a infraestrutura, por se tratarem de projetos de longa duração, com necessidade de início imediato das obras. Enquadraram-se nesse ciclo os projetos ligados a mobilidade urbana, estádios, aeroportos e portos. Para esse grupo, os investimentos programados tiveram atrasos importantes, que irão prejudicar os benefícios finais dos projetos. Muitos destes projetos não ficarão prontos até a data da Copa, principalmente os de mobilidade urbana.

O segundo ciclo refere-se às ações de infraestrutura e serviços complementares. São ações que tiveram o planejamento iniciado e necessitam de menor prazo para conclusão. São projetos em fase de finalização e tratam dos temas de segurança, infraestrutura turística, energia, telecomunicações e tecnologia da informação, além de sustentabilidade ambiental e a consolidação de um plano de promoção do país.

O terceiro ciclo trata das ações de operação. São temas que precisam ser planejados antecipadamente, mas que são postos em prática apenas no período próximo às competições, como as operações das malhas aérea, aeroportuária e portuária, de transportes e mobilidade urbana.

Megaprojetos Figura

Fonte: http://www.copa2014.gov.br

PERFIL DE RISCOS EM MEGAPROJETOS

Os megaprojetos têm os mesmos riscos de um projeto comum, mas sofrem outras influências relevantes, que requerem grande atenção dos gestores e dos patrocinadores. Podemos destacar:

Grupo Risco
Comunicação

Como esses projetos envolvem centenas de pessoas, a comunicação é muito difícil. Há também muitas expectativas sobre os resultados, muitas das quais conflitantes. O melhor caminho é um bom plano de comunicação, bem executado, deixando todos com o mesmo nível de informação

Partes Interessadas

Há muitas Partes Interessadas e os interesses podem ser diametralmente opostos. A melhor prática é negociar o escopo do projeto antes de sua execução e manter todos informados sobre o andamento do projeto, com transparência e informação precisa e oportuna

Gerenciamento

Trata-se de projetos grandes e complexos. O gerenciamento nestes casos requer um planejamento extremamente detalhado, com a participação dos melhores especialistas, e um controle rigoroso de todas as ações, garantindo a conformidade com o plano

Tecnologia e Escopo

A maioria dos megaprojetos é tecnologicamente muito avançada e procura projetar e construir sistemas muito complexos, inovadores em alguns casos.  O emprego de simuladores e protótipos é fundamental para garantir o sucesso destes projetos.

Grupo Risco
Custos

O custo é um indicador importante de sucesso de um projeto, mas sozinho não tem relevância. Deve-se medir os benefícios obtidos e avaliar se o resultado final é social e economicamente satisfatório. Um gerenciamento adequado e uma estimativa precisa manterão o custo dentro do esperado

Qualidade

Porque muitas vezes o projeto é crítico para a vida (pontes, barcos, túneis,…) esta parte dos Megaprojetos tomam a maior parte do orçamento, para assegurar que não há erros ou problemas que virem risco para as pessoas. O prazo pode comprometer a qualidade, quando for extremamente reduzido. Um gerenciamento adequado e foco na qualidade serão importantes para a obtenção dos melhores resultados

Aquisições

Os megaprojetos trazem um grande número de fornecedores, com diversos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos. Todos são partes importantes nos resultados finais dos projetos. Os contratos bem elaborados e negociados e uma gestão rigorosa serão o caminho para o sucesso. Em alguns casos, os fornecedores terão de ser capacitados, pois o mercado pode não dispor dos recursos e conhecimentos necessários

Cronograma

Tipicamente os megaprojetos possuem cronogramas  extensos e com milhares de atividades. Apesar de prazos longos, que podem flexibilizar eventuais atrasos, mas causam grandes prejuízos. Um gerenciamento adequado e uma estimativa precisa manterão o prazo dentro do esperado

Grupo Risco
Recursos Humanos

Todo megaprojeto requer um número significativo de recursos humanos, todos com competências e capacidades específicas ao empreendimento. Em momentos de grandes investimentos, pode-se haver escassez dos recursos especializados e melhor qualificados para o megaprojeto. O planejamento de recursos humanos precisa começar bem antes do megaprojeto, pois preparar um grupo grande de recursos requer tempo

Conclusão:

O sucesso de um megaprojeto começa mediante a aplicação  de avaliações em todas as dimensões do projeto, incluindo entre outros: TI, administração de contratos, planejamento tributário, controles e recursos humanos. Mas sem dúvida, as principais ferramentas são a comunicação e a gestão dos riscos. Adicionalmente, existe a necessidade de adotar estruturas de controle ágeis e ferramentas que tornem possível realizar o monitoramento do projeto de forma efetiva.

O papel do Gerente de Projeto também influencia. Antes de tudo ele deve ser um líder. A liderança é a capacidade de uma comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar os processos de mudança significativos, necessários para que isso aconteça. Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Referências

HASS,Kathleen – Managing Complex Projects: A New Model, ManagementConceps, 2009.

KERZNER, Harold – Managing Complex Projects;  Wiley; 2010.

http://www.copa2014.gov.br/

http://norteenergiasa.com.br/site/portugues/usina-belo-monte/

http://www.rio2016.org/

http://www.cidadeolimpica.com/

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