Há três formas de melhorar um processo produtivo: a primeira, é encontrar as rupturas dele através de um checklist, e confirma-las numa visita “in loco” aos locais onde ele acontece; a esta visita os norte-americanos dão o nome de DILO (a Day In the Life Of – um dia na vida do processo). A segunda maneira é rasgar o processo anterior e começar a mapeá-lo do zero; esta segunda forma radical só deve ser utilizada quando do lançamento de produtos inovadores, ou quando o processo necessitar de uma alteração profunda, como no caso da exploração de petróleo na camada pré-sal da terra, realizada pela empresa brasileira Petrobras.

A terceira forma, é mais conservadora, de menor porte, mas garante a longevidade do processo, pois é constante. Deve ser realizada pelas organizações de dois em dois anos, ou no máximo de três em três. Trata-se dos ajustes nos recursos ou nas atividades de um processo. Um bom exemplo, que ilustra esta forma de atuação, pode ser visto no caso a seguir:

Um restaurante do tipo “all you can eat”, aquele de preço fixo onde se pode repetir quantas vezes quiser, percebeu que o desperdício diário de comida, devido ao tamanho do prato e à cultura brasileira, que adora exagerar quando qualquer quantidade do objeto de consumo está inclusa no preço, chegava a 20% do que era servido. Algo necessitava ser feito, pois este desperdício ofendia sua lucratividade sem justificativa, uma vez que 20% dos alimentos iam direto para o lixo. Ao mesmo tempo, uma campanha sobre vida sustentável abordando o desperdício de alimentos no mundo estava em curso promovida por uma Organização Não Governamental (ONG) da mesma cidade onde se localizava o restaurante.

O estabelecimento procurou a ONG para uma parceria onde o restaurante seria usado como um caso de redução de desperdício. Conversando, surgiu a ideia de trocar todos os pratos do estabelecimento para um formato de prato cortado, como se tivessem serrado um pedaço dele. Além disto, na borda de cada prato cortado foi gravada a seguinte pergunta: “por que 20% dos alimentos são desperdiçados todos os dias?”. A campanha surtiu efeito e o desperdício baixou assustadoramente. Este caso pode ser assistido em vídeo no endereço: https://www.youtube.com/watch?v=PFt0R_Xc8r0.

Do ponto de vista do processo operacional do restaurante, pouca coisa mudou; apenas alguns ajustes foram feitos, tais como a mudança dos recursos utilizados no processo (neste caso, os pratos) e a comunicação aos clientes sobre a melhor forma de utilizar o produto gerado pelo processo (a mensagem na borda do prato). Dois ajustes que reduziram um custo precioso para a organização que desenvolveu e operacionalizou o processo.

Um ajuste num processo equivale a realizar duas atividades, checar e tomar ação de ajuste, além das outras duas já executadas em sua criação: planejar e executar o processo. É o chamado PDCA (Plan, Do, Check and Act) das atividades. Esta verificação (check) pode ser feita, respondendo-se à 15 perguntas fundamentais:

  1. O processo contém atividades que atualmente não mais agregam valor a ele?
  2. Existem duplicidades nas tarefas desenvolvidas no processo?
  3. Existem ambiguidades nas decisões tomadas por cada área ligada ao processo?
  4. Há excesso de burocracia na execução do processo?
  5. Podem ser vistos gargalos no processo?
  6. O tempo de ciclo do processo está elevado?
  7. O leiaute físico para execução do processo é apropriado?
  8. O processo cumpre e respeita as regras da organização?
  9. O processo cumpre e respeita a legislação e a regulamentação vigentes?
  10. Há necessidade de automatização do processo ou parte dele?
  11. Há necessidade de registrar informações para futuras verificações no processo?
  12. Estão definidos os pontos críticos e de controle para coletar dados no processo?
  13. Faltam recursos próprios para o processo ser bem executado?
  14. Faltam parcerias ou recursos de terceiros para o processo ser bem executado?
  15. O custo do processo está excessivo?

Respondidas estas perguntas, é necessário que se juntem todas as informações que apontem para as deficiências do processo, e que se faça uma verificação “in loco”, acompanhando o passo a passo as atividades, visando validar as rupturas, ou seja, se as deficiências levantadas realmente ocorrem na prática. Isto pode ser feito pelo modelo DILO, percorrendo-se sete passos:

  1. Obter a descrição de cada atividade do processo, em entrevistas com quem o opera;
  2. Catalogar todos os postos de trabalho ligados ao processo;
  3. Acompanhar o cotidiano de cada posto de trabalho, via rotina de seus ocupantes;
  4. Descrever as atividades de cada posto de trabalho e o tempo gasto na realização delas;
  5. Tentar estabelecer uma expressão matemática para o dimensionamento de cada posto;
  6. Estudar os controles realizados no desenvolvimento das atividades do processo;
  7. Listar as inconsistências encontradas no processo.

Para cada ruptura prevista no checklist e confirmada no DILO, deve-se formular um plano de ação para mitigar as inconsistências do processo. Isto equivale aos ajustes necessários para ele continuar vivo e atualizado.

 

Referências

GASSENFERTH, Walter; CONCEIÇÃO, Ciro Mendonça; MACHADO, Maria Augusta Soares; PEREIRA, Silvia; e KRAUSE, Walther. Gestão de Negócios e Sustentabilidade: Textos Selecionados. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2015.

PALVARINI, Bruno; QUEZADO, Claudia; PALVARINI, Cezar; e SOBRINHO, Fuad Gattaz. Gestão de Processos Voltada para Resultados. Disponível para venda em https://www.amazon.com.br/GEST%C3%83O-PROCESSOS-VOLTADA-PARA-RESULTADOS-ebook/dp/B00GSOG39O/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1502975328&sr=1-1&keywords=palvarini. Consultado em 17/08/2017.

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